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Unternehmen wollen Chancen für profitables Wachstum in 2005 nutzen

22.02.2005


Ergebnisse der Umfrage von WirtschaftsWoche und Mercer Management Consulting bei den 30 DAX-Unternehmen und den 300 größten deutschen Unternehmen

65 Prozent der deutschen Top-Manager sehen für 2005 wieder mehr Spielraum für profitables Wachstum. Nach Jahren der Fokussierung auf Kosten ist nun das Wachstum wieder ins Blickfeld geraten. Aber: Nur 35 Prozent wollen ihr Wachstum mit neuen Strategien erreichen, zwei Drittel setzen auf Bewährtes.

Fazit

Erfolgreiche Unternehmen überprüfen "bewährte" Strategien regelmäßig auf Veränderungen der Rahmenbedingungen (Wettbewerb, gesetzliche Anforderungen, Kundenwünsche, Technologieänderungen, neue Risiken etc.). Sie fragen sich, ob mit dem bestehenden Geschäftsmodell auf Dauer Gewinne nach bisherigem Muster erzielt werden können.

Potenziale für profitables Wachstum, die bisher nicht im Fokus standen, bieten zusätzliche Chancen: bisher unberücksichtigte Kundensegmente, neue Absatzkanäle, dem Kerngeschäft vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen.

Die Lektion aus dem vergangenen Jahr: schneller werden

Deutschland und seine Unternehmen leiden an Umsetzungsdefiziten; davon war die überwiegende Mehrheit der befragten Top-Manager überzeugt. Für die meisten lautet die Lehre aus dem letzten Jahr deshalb: konsequenteres und schnelleres Handeln, auch gegen den Strom. Diese Haltung erstreckte sich über alle Themen, von der Unternehmensstrategie über Kostensenkungsmaßnahmen bis hin zur Erschließung von Auslandsmärkten.

Die häufigsten Einzelnennungen zur wichtigsten Lektion 2004 waren "schnellere Umsetzung erforderlich" und "Veränderungen in Deutschland sind schwerfällig" mit je 17 Prozent.

Fazit

Viele Unternehmen haben 2004 mit einem Strategiewechsel, von Restrukturierungs- auf Wachstumskurs, begonnen. Die Umsetzungspotenziale sind erkannt und sollen im Jahr 2005 realisiert werden. Wachstumsorientierte Unternehmen antizipieren dabei die veränderten Anforderungen an die Wertschöpfungsstruktur: Verfügbarkeit von Ressourcen in den wachstumskritischen Prozessen, schlanke Aufstellung außerhalb der Kernbereiche, weitergehende Globalisierung aller Wertschöpfungsstufen.

Die deutschen Unternehmen sind sich oft selbst Vorbild

Die befragten DAX-30-Manager waren überwiegend der Ansicht, dass aufgrund der spezifischen Struktur und Marktpositionierung ihrer Unternehmen direkte Branchenvorbilder gar nicht existierten - oder dass das Unternehmen selbst eine Vorbildfunktion in der Branche innehabe. Bei der Gesamtheit aller Top-300-Unternehmen in Deutschland relativiert sich dieses Bild: Hier gaben insgesamt 44 Prozent der Unternehmer an, sich an Vorbildern innerhalb ihrer Branche zu orientieren, und 10 Prozent sehen sich selbst als Vorbild.

Mit 13 Prozent der Nennungen wurden als Vorbilder auch sehr häufig Vorgänger, Gründer und Pioniere im eigenen Unternehmen angegeben. Der Blick über den Tellerrand der eigenen Branche hinaus ist hingegen selten - branchenübergreifende Vorbilder wurden nur kaum von den befragten Unternehmen genannt.

Fazit

Die selbstbewusste Haltung, sich selbst als Vorbild zu sehen, ist einerseits eine deutsche Stärke, andererseits aber auch eine gewisse Schwäche. Denn kritisch betrachtet kann jeder von anderen lernen - auch als Markt- und Technologieführer. Anhand verlässlicher Vergleiche und Benchmarks lassen sich die eigene Leistungsfähigkeit einordnen und bewerten sowie neue Potenziale aufzeigen.

Die starke Fixierung auf die eigene Branche und ihre Eigenschaften verstellt oft den Blick dafür, dass der Wettbewerb und andere Branchen als Vorbild für Erfolgsmuster und Geschäftsmodelle dienen können. Manche Erfolgsrezepte sind branchenübergreifend auf andere Unternehmen übertragbar.

Probleme müssen offen zur Sprache gebracht werden

71 Prozent der deutschen Top-Manager wollen in Zukunft noch intensiver und offener kommunizieren. Mit 58 Prozent am häufigsten genannt wurde die noch bessere Information der Mitarbeiter über Unternehmensstrategien und Managemententscheidungen. Etwa die Hälfte der Befragten will die offene Kommunikation über zwingende wirtschaftliche Notwendigkeiten und deren Konsequenzen intensivieren.

Neben der Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen ist die überwiegende Mehrheit der deutschen Manager der Ansicht, dass den Worten in Deutschland endlich Taten folgen müssen. Wobei die Meinung vorherrscht, dass unternehmerische Entscheidungen und Politik entkoppelt werden sollten. Nur 27 Prozent der befragten Manager sind der Meinung, dass es auch ihre Aufgabe ist, generelle Missstände in diesem Land aufzugreifen und die Politik zum Handeln zu bewegen.

Fazit

Der Umsetzungserfolg von Entscheidungen steigt mit dem Einsatz von zielgerichteten Kommunikations- und Change-Management-Maßnahmen. Eine gelungene Kommunikationsstrategie ist zur Umsetzung der Unternehmensziele auf die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden abgestimmt.

Deutsche Tugenden und Kompetenzen bleiben wichtige Erfolgsfaktoren

Für 94 Prozent der Unternehmen sind die Eigenschaften deutscher Mitarbeiter auch weiterhin ein wesentlicher Erfolgsfaktor. 41 Prozent der befragten Top-Manager gaben an, dass die Qualifikation deutscher Mitarbeiter vor allem für den Erfolg im Absatzmarkt Deutschland wichtig ist.

85 Prozent der Manager glauben, dass deutsche Mitarbeiter auch in Zukunft wichtig bleiben, 15 Prozent gehen von einer eher abnehmenden Bedeutung aus. Die befragten Manager thematisierten häufig die hohen Lohn- und Standortkosten hierzulande. Ausweichstrategien ins Ausland seien zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit oft notwendig.

Die Häufigkeit, mit der die Befragten bezüglich Qualifikation, Kosten und Kultur auf den Unterschied zwischen deutschen Mitarbeitern und Mitarbeitern in Deutschland eingingen, zeigt zudem, dass die Top-Manager für kulturelle Themen in ihren Unternehmen sensibilisiert sind.

Fazit

Erfolgreiches Wirtschaften in Deutschland bedeutet, das Potenzial der Mitarbeiter in Deutschland zu nutzen: Innovationskraft, Qualifikationsniveau, Zuverlässigkeit und Leistungswille.

Zusätzlich ermöglicht eine globale Human-Resource-Strategie nach Qualifikations-, Kompetenz- und Kostenaspekten die Optimierung des Mitarbeiterpotenzials an allen bestehenden Standorten und auch in neuen Märkten.

Innovationspotenziale müssen erschlossen werden

Auf die Frage nach der Ideenfindung in ihrem Unternehmen antworteten viele der befragten Manager, dass es auf die richtige Balance aus kreativen Impulsen und strukturell abgesichertem Projektmanagement ankomme. Je 21 Prozent der befragten Manager nannten als wichtigste Ideenquellen kreative Freiräume und institutionalisierte Prozesse.

Neue Ideen entstehen in deutschen Unternehmen laut einem Drittel aller Befragten oftmals ausschließlich durch die eigenen Mitarbeiter und das Management.

Fazit

Das Innovationspotenzial von global agierenden Unternehmen wird durch gesteuerte Prozesse über alle Mitarbeiter, Standorte und Märkte erschlossen.

Die Entstehung wertschaffender Innovationen orientiert sich bei führenden Unternehmen jedoch nicht nur an den vorhandenen Kompetenzen im Unternehmen, sondern leitet sich auch aus neuen Trends im Markt und aus Ideen zu Produkten und Dienstleistungen mit zusätzlichem, bisher noch nicht ausreichend erkanntem Mehrwert für den Kunden ab. Die Quelle von Innovationen ist neben der eigenen F&E das gesamte Netzwerk eines Unternehmens, bestehend aus Wissenschaft, Kunden, Lieferanten, externen Spezialisten und Wettbewerbern.

Mercer Management Consulting ist Teil von Mercer Inc., New York, einer der führenden internationalen Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 16.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 2,7 Milliarden US-Dollar. Die Büros in München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg und Hannover tragen mit 470 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei.

Die Beratungsleistungen von Mercer Management Consulting fokussieren auf Strategien zur Wertsteigerung. Dabei bildet Value Growth - die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes - den Schwerpunkt. Mercer steht dafür, Wachstumspotenziale aufzuzeigen und konsequent zu nutzen, Wachstumsbarrieren zu erkennen und zu überwinden sowie Strategie, Führung, Organisation, Geschäfts- und Managementprozesse gemeinsam mit den Kunden nachhaltig auf Wertwachstum auszurichten.

Unseren Kunden steht mit den Bereichen - Automotive - Communications, Information & Entertainment - Industries - Travel & Transportation - Retail & Value Engineering - Energy & Life Sciences - eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen zur Verfügung. Zudem bietet Mercer seinen Kunden ein breites Produktangebot im Bereich Private Equity und M&A an. Der gesamte Bereich Financial Services wird von der weltweit führenden Strategie- und Risikomanagementberatung Mercer Oliver Wyman verantwortet.

Durch die Einbindung in das weltweite Netz der Muttergesellschaft Marsh & McLennan Companies (Umsatz über 11 Milliarden US-Dollar; 60.000 Mitarbeiter) steht den Kunden von Mercer die gesamte Palette professioneller Dienstleistungen für Risiko- und Versicherungsmanagement, Vermögensverwaltung und Unternehmensberatung zur Verfügung. Zusammen mit den Schwesterunternehmen Marsh und Putnam Investments verfügt Mercer somit über ein umfassendes Analyse-, Beratungs- und Produktangebot.

Pierre Deraëd | presseportal
Weitere Informationen:
http://www.mercermc.de

Weitere Berichte zu: Innovationspotenzial Wertschöpfungsstufe

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