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Das strategische Paradox - und wie die Zukunft kalkulierbarer wird

31.10.2007
Deloitte-Whitepaper "Das strategische Paradox" zeigt Risikomanagement am Beispiel eines chinesischen Autoherstellers

Wer wagt, gewinnt - das gilt insbesondere für erfolgreich agierende Unternehmen in dynamischen Märkten. Überdurchschnittlicher Markterfolg ist nur mittels einer mutigen Strategie erreichbar, bedingt jedoch auch entsprechende Gefahren - ein geeignetes Risikomanagement ist hier gefragt.

Ein auf dem Deloitte-Buch "Das strategische Paradox" basierendes Whitepaper zeigt anhand eines (fiktiven) chinesischen Automobilproduzenten, die optimierte Kalkulierbarkeit zukünftiger Entwicklungen. Hauptbestandteile hierfür sind zum einen die richtige Zuweisung von Verantwortlichkeiten innerhalb einer Gesamtstrategie, zum anderen die strategische Flexibilität ausgearbeiteter Zukunftsszenarien.

"Der Begriff 'Strategisches Paradox' beschreibt die Tatsache, dass es die Unternehmen mit der höchsten Risikobereitschaft sind, die enorme Gewinne und das größte Wachstum erzielen - aber es sind auch ebensolche Unternehmen, die nachweislich am schnellsten bankrott gehen", erklärt Dr. Hans-R. Röhm, Geschäftsführender Partner von Deloitte.

Tian River Motors: welche Strategie?

Wie Unternehmen mit einer mutigen Strategie den Markt erobern und die Risiken strategisch managen können, zeigt das Whitepaper am Beispiel des fiktiven chinesischen Automobilherstellers Tian River Motors (TRM). Dieser ist zunächst im viel versprechenden chinesischen Binnenmarkt erfolgreich, expandiert in Folge in andere Schwellenländer sowie in die Industriestaaten. TRM befindet sich dabei im Besitz der chinesischen Regionalregierung. Angesichts des starken Wettbewerbsdrucks besteht eine Chance ausschließlich darin, mithilfe einer kühnen Strategie ein Segment zu erobern und zu besetzen - also alles auf eine Karte zu setzen. Im konkreten Fall entschied man sich für die Konzentration auf niedrigpreisige, verbrauchsgünstige Automobile. Die dazugehörige Strategie "Operation Overtake" wird vom Vorstandsvorsitzenden gegen die Bedenken jener durchgesetzt, die eine weniger risiko- (und chancen-)reiche Ausrichtung favorisieren. Tatsächlich beinhaltet "Operation Overtake"

erhebliche Risiken - die von Faktoren abhängen, die mittel- und langfristig relevant werden können und aktuell nicht einzuschätzen sind: z.B. die Entwicklung des chinesischen Markts, Rohölpreise und die zukünftige Rolle der chinesischen Regierung.

Zum Risikomanagement erarbeiten die Verantwortlichen unterschiedliche Zukunftsszenarien. Maßnahmen, die über das Best-Case-Szenario hinaus zum Tragen kommen, werden als Kernelemente der Strategie definiert, andere als mögliche Elemente. In der Folge versucht das Unternehmen, ein Portfolio von finanziellen Optionen zu erstellen, um im Bedarfsfall schnell und flexibel reagieren zu können. So werden die Risiken reduziert, ohne dass "Operation Overtake" als Ganzes infrage gestellt oder aufgeweicht wird.

Lösungsansatz Tian River Motors

Eine der elementaren Fragen lautet: Konventionelle Benzinmotoren oder Elektroantrieb oder alternative Kraftstoffe? Die Preisentwicklung und das Käuferverhalten der nächsten Jahrzehnte sind kaum zu antizipieren, also mindert TRM das Risiko anderweitig. Das Unternehmen kauft zusätzlich zu seinem PKW-Bereich auch noch einen LKW-Hersteller und einen Bus-Produzenten hinzu und lässt diese unabhängig voneinander je eine Antriebsart entwickeln. So vermeidet TRM eine Festlegung, ohne dabei konzernweit alle Kapazitäten zu binden - einschließlich der daraus entstehenden Kosten. Schließlich muss TRM auch das Risiko der künftigen Rolle der Regierung - bislang Besitzer des Unternehmens - in den Griff bekommen. Ziehen sich die staatlichen Stellen im Zuge einer weiteren Liberalisierung zurück, werden neue Investoren benötigt. Diese sichert sich das Unternehmen, indem es langfristig angelegte Beziehungen zu internationalen Geldgebern aufbaut, die im Bedarfsfall schnell aktiviert werden können.

Aufgaben verteilen, Optionen sichern

Wie das Beispiel illustriert, sind es mehrere elementare Prinzipien, die Unternehmen ein maximal effizientes Risikomanagement ermöglichen. Grundsätzlich gilt: Eine Strategie, die auf Sicherheit setzt, bringt keinen Erfolg, Risiken sind also unvermeidbar. Eines der Kernelemente des Risikomanagements ist die Fähigkeit, die verschiedenen Aspekte der Strategieentwicklung und -durchführung an die jeweils dafür geeigneten Verantwortlichen im Unternehmen zu delegieren. So eignet sich das mittlere Management zur Festlegung einer Produktstrategie mit Wachstumsaussichten. Langfristige strategische Risiken aufgrund künftiger Unsicherheiten spielen hier eine geringere Rolle als beim Aufsichtsrat, dessen Aufgabe wiederum das Abwägen der Risiken mit Blick auf den Shareholder-Value ist. Die Geschäftsleitung muss vorhandene strategische Risiken auf die nächsten fünf bis zehn Jahre hinaus erkennen und Maßnahmen zum Management entwickeln - ihr obliegt die Erarbeitung der letztendlichen Unternehmensstrategie.

Ein anderes Kernelement ist die Instrumententwicklung zum Managen der unvermeidbaren Unsicherheitsfaktoren, die jede mutige Strategie beinhaltet. "Die Ausarbeitung verschiedener Szenarien ermöglicht es den Unternehmen, zu erkennen, welche strategischen Komponenten wirklich wichtig sind - nämlich solche, die in allen Szenarien Sinn machen -, und welche nur optional erwogen werden sollten. Wenn dazu noch als strategische Reserve der Portfolioaufbau verschiedener optionaler Szenarien kommt, verfügt die Unternehmensleitung über ein solides Fundament, mit dessen Hilfe sie für künftige Risiken so gut wie möglich gerüstet ist", so Dr. Röhm.

Die komplette Studie erhalten Sie auf Anfrage.

Deloitte Deutschland

Deloitte ist eine der führenden Prüfungs- und Beratungsgesellschaften in Deutschland. Das breite Leistungsspektrum umfasst Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance-Beratung. Mit 3.700 Mitarbeitern in 18 Niederlassungen betreut Deloitte seit 100 Jahren Unternehmen und Institutionen jeder Rechtsform und Größe aus allen Wirtschaftszweigen. Über den Verbund Deloitte Touche Tohmatsu ist Deloitte mit rund 150.000 Mitarbeitern in über 140 Ländern auf der ganzen Welt vertreten.

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu, einen Verein schweizerischen Rechts, dessen Mitgliedsunternehmen einschließlich der mit diesen verbundenen Gesellschaften. Als Verein schweizerischen Rechts haften weder Deloitte Touche Tohmatsu als Verein noch dessen Mitgliedsunternehmen für das Handeln oder Unterlassen des/der jeweils anderen. Jedes Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig, auch wenn es unter dem Namen "Deloitte", "Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu" oder einem damit verbundenen Namen auftritt. Leistungen werden jeweils durch die einzelnen Mitgliedsunternehmen, nicht jedoch durch den Verein Deloitte Touche Tohmatsu erbracht. Copyright © 2007 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.

Isabel Milojevic | presseportal
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