Was in Japan (noch) anders ist

Roland Berger Strategy Consultants untersucht das Asien-Geschäft europäischer Konzerne

– Europäische Organisationsformen dominieren – Asien-Strategie muss China einschließen

Japan ist für weltweit tätige europäische Unternehmen einer der wichtigsten Auslandsmärkte. Organisatorisch werden die japanischen Niederlassungen weitgehend nach internationalen Standards geführt, Unterschiede zu anderen Länderorganisationen nehmen ab. Zu diesen Ergebnissen kommt eine Studie von Roland Berger Strategy Consultants. Immer häufiger entpuppt sich das China-Engagement als konzerninterner Wettbewerber der Geschäfte in Japan. Nur Unternehmen mit einer länderübergreifenden Strategie werden sich langfristig in Asien behaupten können.

Die Studie basiert auf Interviews mit 31 Top-Managern europäischer Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung in Japan. Der Anteil der Japan-Umsätze am weltweiten Gesamtumsatz beläuft sich auf durchschnittlich fünf Prozent. Japan, mit einem Bruttoinlandsprodukt (BIP) von 4,15 Billionen EUR (2001) nach den USA zweitgrößte Volkswirtschaft der Welt, ist damit ein Schlüsselland für internationale Konzerne.

„Wer in Japan dauerhaft erfolgreich ist, wird sich auch auf den übrigen Märkten Asiens durchsetzen können“, sagt Stefan Höffinger, Senior Project Manager bei Roland Berger in Tokio. „Die richtige Organisationsform trägt entscheidend zum Erfolg europäischer Unternehmen in Japan bei.“

Besondere „japanische“ Lösungen spielen dabei eine immer geringere Rolle. In vielen Fällen lassen sich organisatorische Modelle aus anderen Ländergeschäften auf die japanische Niederlassung übertragen. Vor allem im Bereich Human Resources bestehen jedoch Unterschiede. Als Gründe dafür nennen die befragten Unternehmen höhere Anforderungen an die Produktqualität, spezifische Arbeitstraditionen und die besondere japanische Mentalität.

Wettbewerbsvorteile durch moderne Organisation

Viele Managementfunktionen werden in den japanischen Niederlassungen ähnlich organisiert wie an anderen internationalen Standorten oder in der europäischen Zentrale. Daraus ergeben sich Wettbewerbsvorteile, etwa durch die in europäischen Unternehmen übliche leistungsbezogene Entlohnung und Beförderung. Europäische Firmen sind daher für japanische Manager oft attraktiver als einheimische Unternehmen.

Weitere Wettbewerbsvorteile entstehen durch effiziente administrative Strukturen der europäischen Unternehmen. Die japanischen Verwaltungsstandards lassen sich häufig straffen oder durch internationale Normen ersetzen. Gleiches gilt bei den Arbeitszeiten: Die vergleichsweise langen Arbeitszeiten in Japans Unternehmen weisen nach Einschätzung der europäischen Manager auf mangelhafte Arbeitsproduktivität hin. Kürzer, aber effizienter – auf diesem Weg können in Japan weitere Wirtschaftlichkeitsreserven erschlossen werden.

Die Mehrzahl der Schlüsselpositionen (CEO, CFO) besetzen internationale Konzerne allerdings nach wie vor mit „Expatriates“, japanische Top-Manager werden selten berücksichtigt.

Gesamtstrategie für Japan und China

Die Entwicklung Chinas findet bei den europäischen Führungskräften besondere Beachtung. Zwar erwirtschaftet Japan fast zwei Drittel des ostasiatischen BIP, gefolgt von China mit 17,6 Prozent. Doch die japanische Wirtschaft stagniert auf diesem hohen Niveau und ist in den letzten Jahren sogar geschrumpft. China dagegen hat hohe einstellige Wachstumsraten zu verzeichnen. Nach Berechnungen von Roland Berger Strategy Consultants wird die Volksrepublik im Jahr 2010 ein Viertel des ostasiatischen BIP bereitstellen und sich neben Japan als führende Wirtschaftsnation etablieren. Mit China erwächst vielen japanischen Niederlassungen ein hausinterner Konkurrent. So verzeichnet das China-Geschäft häufig höhere Wachstumsraten.

Japan zeichnet sich durch High-End-Produkte und zumeist hohe Renditen aus. China bietet ein großes Kostensparpotenzial. „Die Zukunft des Asien-Engagements liegt auch in einer Verkopplung chinesischer Kostenvorteile mit japanischen Vorzügen wie Qualitäts- und Kundenorientierung“, sagt Stefan Höffinger. „Für europäische Konzerne wird es immer wichtiger, eine umfassende Asien-Strategie zu entwickeln und die Synergien der Ländergeschäfte zu nutzen.“

Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, zählt zu den weltweit führenden Strategieberatungen. Mit 32 Büros in 22 Ländern ist das Unternehmen auf den internationalen Wachstumsmärkten aktiv. Die derzeit über 1.700 Mitarbeiter haben im Jahr 2001 einen Honorarumsatz von 504 Mio. EUR erwirtschaftet.

Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an:
Susanne Horstmann
Roland Berger Strategy Consultants
Tel. +49 89 9230-8483 oder -8349,
Fax +49 89 9230-8599
E-Mail: susanne_horstmann@de.rolandberger.com