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Informationstechnologie als Unternehmen im Unternehmen - Ansätze und Umsetzung

02.04.2004


Von der Kostenstellenverwaltung zum Profitcenter



In den vergangenen Jahrzehnten ist bei Unternehmen ein massiver Auf- und Ausbau der Informationstechnologie erfolgt. Hierbei wurde der Einsatz der betrieblichen Datenverarbeitung erfolgreich als schlagkräftiges Instrument zur Rationalisierung genutzt. Heute ist jedoch die IT dieser traditionellen Rolle als unterstützendes Element entwachsen und Unternehmen erkennen zunehmend, dass IT-Technologie nur noch in Verbindung mit einer kostenwirtschaftlichen Steuerung einen langfristig positiven Wertschöpfungsbeitrag liefern kann. So sind viele IT-Abteilungen nicht mehr in Lage, als „bloße Kostenstelle“ zu agieren, sondern gezwungen, ihren Beitrag zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen nachvollziehbar zu leisten. Sie werden in Strukturen überführt, die sich durch Ergebnisverantwortung auszeichnen und für entsprechende leistungs- und erfolgsorientiertes Verhaltenseffekte sorgen. Diese Transformation zu einer „Wertschöpfungsfabrik“ bzw. von einem kosten- zu einem profitstellenorientierten Betrieb stellt eine vielschichtige Herausforderung dar.



Der Übergang zu einem Dienstleister

Als Beispiel sei der Kauf eines Laptops angeführt: schafft die IT-Abteilung eines Unternehmens einen Laptop an, so ist in den wenigsten Fällen beabsichtigt, diesen anschließend „im Rohzustand“ dem Nutzer zur Verfügung zu stellen. Es ist vielmehr Ziel das Gerät mit nutzenstiftenden Leistungsattributen zu versehen, die unter kostenwirtschaftlichen Aspekten den bestmöglichen Nutzen für den Nutzer generieren. Dies kann z. B. durch Aufspielen von bestimmter Software, Netzwerkeinbindung, Konfigurationen und einhergehenden Betreuungsdienstleistungen erreicht werden. Auf diese Weise entsteht ein „IT-Produkt“ - in diesem Falle ein „serviced laptop“. Dieses Produkt wird dem Empfänger zu einem vereinbarten Preis in Rechnung gestellt. Sollte es im Rahmen der vereinbarten Nutzungszeit zu Störungen kommen oder Änderungswünsche entstehen, müssen effiziente Prozesse dafür sorgen, dass der Nutzer mit seinem IT-Produkt schnellstmöglich wieder produktiv arbeiten kann. Dieses beispielhafte Beschreibung soll das Grundprinzip der IT-Wertschöpfung aufzeigen.

IT-Controlling-Disziplinen im IT-Wertschöpfungsprozess

Der Prozess der IT-Wertschöpfung kann in die drei zentrale Leistungsprozessbereiche aufgeteilt werden - dem „Einkauf“, dem „Service“ und den „Verkauf“.

IT-Controlling - Überprüfung der Wirtschaftlichkeitsaspekte der Datenverarbeitung

Ein Schlüssel zur permanenten Diskussion um Leistung, Kosten und Nutzen der IT lässt sich zumeist in den drei genannten IT-Leistungsprozessbereichen finden. Ziel muss es sein, diese Bereiche transparent, messbar, wiederholbar und verursachergerecht darzustellen und zu verwalten. Hier setzt das sogenannte IT-Controlling an, welches die Wirtschaftlichkeit der Integration von IT in den Unternehmensprozess absichert und die drei Prozessbereiche gleichermaßen integriert und optimiert.

Zentrale IT-Wertschöpfungsprozesse und Werkzeuge

Der „Einkauf“ beinhaltet die gesamtheitliche Verwaltung des Mittelzuflusses der angeschaffter IT-Mittel. Typischerweise werden „Rohstoffe“, z. B. in Form von Hardware, Software, Netzwerk, Personal, externe Dienstleistungen etc. eingekauft. Die umfassende Verwaltung dieser Mittel ist das Ziel des sogenannten IT-Bestandsmanagement - oder IT Asset Managements (ITAM). Durch die enge Anbindung an Procurement Systeme werdem hierbei den jeweiligen technischen IT-Komponenten nicht nur physische, sondern auch kaufmännische Daten zugeordnet. Entscheidungsrelevante Informationen wie Leasinglaufzeiten, Kaufbedingungen, Wartung, Abschreibungsraten, Verträge, Standort, Verwendung, Zustand, etc. können so konsolidiert geführt werden. Durch die revisionssichere Verschmelzung der technischen und betriebswirtschaftlichen Informationen entsteht eine ganzheitliche Sicht auf den IT-Bestand, die Transparenz bildet und eine gezielte wirtschaftliche Nutzung der Ressourcen ermöglicht. Darüber hinaus kann beispielsweise auch verhindert werden, dass sich angeschaffte IT-Mittel der Kontrolle und Verwaltung entziehen und in der Organisation „untergehen“. So können Leasinggeräte rechtzeitig am Ende der Laufzeit - in ursprünglicher Ausstattung - zurückzugegeben und Vertragsstrafen vermieden werden.

Praxis Tipp: die Kombination eines Inventory Tools mit einem IT Asset Management System erlaubt es, die im Rahmen eines Scans gewonnen (technischen) Daten für den Aufbau eines Asset Management Repository zu verwenden. Gleichzeitig kann fortlaufend ein sogenannter „reconciliation process“ gefahren werden, der den tatsächlich bestehenden IT-Bestand (Inventory Daten) automatisch mit den im Asset Management System geführten betriebswirtschaftlichen Daten abgleicht. Dieser Compare-Prozess stellt sicher, dass ungenutzte oder fehlende IT-Ressourcen zuverlässig identifiziert werden können.

„Service“: Da sich im Laufe des Einsatzes eines IT-Asset Veränderungen ergeben können, ist das sogenannte Change Management eine wichtige Disziplin. Das Veränderungsmanagement bezieht sich auf das Erfassen und Kontrollieren sämtlicher Änderungen, um einen optimalen Betrieb sicherzustellen. Eine Veränderungen kann technisch ausgelöst werden, kann problembedingt, oder durch den Kunden erwünscht sein. Somit umfasst „Service“ den Bereich, der die Prozesse bei der Durchführung von IT-Dienstleistungen unter Kosteneffizienz- und Kundennutzenaspekten optimiert. Hierbei ist wichtig, dass auch nicht-technische Informationen - wie Service Level Agreements - integriert werden, um nicht nur technisch, sondern eben auch kundenorientiert zu agieren. Vor diesem Hintergrund beschäftigen sich zunehmend viele Unternehmen mit der Einführung von sogenannten ITIL (IT Infrastructure Library) Prozessen. Die Ende der 80er Jahre als Best Practices entwickelten Abläufe wurden durch die britische Behörde (CCTA) für die Regierung entwickelt und erfreuen sich zunehmender Beliebtheit, da sie einen defacto- Standard zur Planung, Erbringung und Unterstützung von IT-Dienstleistungen bereitstellen. Gerade hier ist ein ITAM System sinnvoll, da es umfangreiche Information bezüglich des IT-Bestands führt.

Praxis Tipp: eine enge Verbindung des Help Desks mit dem IT Asset Management System ist wichtig. Dieser „consolidated service desk“ Ansatz hilft, deutliche Produktivitätssteigerungen für den Help Desk zu erzielen, da dem Support-Team bei Problemen bereits eine Vielzahl entscheidungsrelevanter Informationen bereitgestellt wird. Gleichzeitig werden die durch das Support Team veranlassten Änderungen automatisiert im Asset Management System nachgezogen. Nur diese Integration erlaubt ein durchgängiges IT Asset Lifecycle Management.

„Verkauf“: die Verwaltung der „sell side“, also der Definition und Strukturierung des IT-Serviceangebots und der anschließenden verursachergerechten Verrechnung stellt für viele IT-Abteilungen eine beträchtliche, da neue Herausforderung dar. Da das IT-Serviceangebot über lange Zeit zentral gestellt wurde, ohne jedoch wirklich auf die tatsächliche Nachfrage einzugehen, führte dies in der Vergangenheit häufig zu dem vielzitierten fehlenden „IT-Business Alignment“. Erst ein ausgewogenes Verhältnis zwischen IT-Servicenachfrage und -angebot erlaubt es, IT als erfolgreiches Geschäftsmodell zu praktizieren. Deshalb ist es für IT-Organisationen entscheidend, ihre IT-Infrastruktur als Business Dienstleistungen zu verstehen und zu vermarkten. Hierzu müssen Produktbausteine gebildet werden, z. B. CPU Sekunde, Plattenplatz oder LAN. Damit werden flexibel und nachfrageorientiert IT-Produkte gebildet. Die Herausforderung hierbei ist die Formalisierung der Paketierung von IT-Aktivitäten und die Automatisierung der Verrechnung dieser IT-Leistungen. Eine sinnvolle Verrechnung versetzt eine IT-Organisation einerseits in der Lage, interne Kosten zu identifizieren, zu verfolgen und Preise zu stellen, andererseits die entstandenen Kosten für abgenommene IT-Services an Kunden verursachergerecht weiterzuverrechnen. Es ist gerade die Überführung von technischen IT-Aktivitäten in für den Kunden verständliche IT-Produkte, die das vielzitierte IT/Business Alignment wirklich fördert und erst ein finanzielles Management des IT-Angebotsportfolios ermöglicht. Dieses anspruchsvolle Gebiet wird von den meisten Unternehmen unterschätzt und bildet die Achillessehne vieler IT-Dienstleister.

Praxis Tipp: eine Leistungsverrechnung kann eine Vielzahl wesentlicher Daten eines IT Asset Management Systems verwerten, jedoch würde eine bloße Verrechnung der Asset-Kosten zu kurz greifen. Um eine tatsächlich verursachergerechte Verrechnung durchzuführen, bedarf es darüber hinaus konkreter Verbrauchsdaten (z. B. CPU-Sekunden, Plattenplatz), denn diese reflektieren weitgehend die Beeinflussbarkeit der Kosten durch den Nutzer.



Die wirtschaftliche Erfolgssteuerung der betrieblichen Datenverarbeitung bildet die Erfolgsgrundlage für erfolgreiche IT-Organisationen. IT-Controlling bildet hierbei einen zentralen Bausteine. Ein wesentliches Werkzeug für erfolgreiches IT-Controlling ist das IT-Bestandsmanagement, welches nicht nur technische, sondern auch betriebswirtschaftliche Informationen zusammenführt. Kennt ein Unternehmen die im Unternehmen befindlichen IT-Ressourcen, kann eine bedarfsgerechte Beschaffung konsolidiert und mit entsprechenden Genehmigungsprozessen optimiert werden. Sollten sich im Rahmen des Lebenszyklus eines IT-Assets Veränderungen ergeben, können diese mit Hilfe eines Service- und Change Managements verwaltet und entsprechend automatisiert im Bestandmanagement nachgezogen werden. Nicht zuletzt müssen die Kosten verrechnet werden, nicht nur um Preise stellen zu können, sondern um auch die Verrechnung an Nutzer und Kunden zu gewährleisten. Erst das reibungslose Zusammenspiel der einzelnen Disziplinen gewährleistet ein ganzheitliches kostentransparentes IT-Controlling und damit die Basis, um IT erfolgreich als Geschäft zu führen. Dieser Trend wird durch Softwareanbieter wie die USU AG aus Stuttgart aufgegriffen. Mit der neuen IT-Controlling Software Plattform Valuemation, die modular zu den jeweiligen drei IT-Wertschöpfungsprozessen Kauf, Service und Verkauf Tools anbietet, ist das schwäbische Haus der erste Anbieter einer vollständig konsolidierten IT-Controlling Tool Suite.

| USU AG

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