Wenn sogar der Krisenmanager verzweifelt

15 bis 20 Prozent der sanierungsfähigen und -würdigen Familienunternehmen gehen in die Insolvenz, weil einzelne oder alle Mitglieder der Gesellschafterfamilie den Vorschlägen externer Krisenmanager nicht zustimmen: „Gerade in solchen Extremsituationen sind von Krisenmanagern nicht nur kaufmännische sondern ausgeprägte psycho-soziale Fähigkeiten gefragt“, erklärt Prof. Arist v. Schlippe, Lehrstuhlinhaber für Führung und Dynamik von Familienunternehmen des Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) der Universität Witten/Herdecke.

Bislang existieren jedoch keine Konzepte, wie die Familie systematisch bei einem Krisenmanagement zu integrieren ist, so Dipl. Oec. Tom A. Rüsen, der derzeit als Research Fellow des WIFU ein Forschungsprojekt über Krisenmanagement in Familienunternehmen durchführt. Ein wichtiger Baustein seines Forschungsprojektes besteht darin, entsprechende Methoden weiter zu entwickeln, um so einen Beitrag zur Lösung der komplexen Aufgabe eines nachhaltigen Krisenmanagements in Familienunternehmen zu leisten. Rüsen und v. Schlippe widmen sich deshalb derzeit in einem von der EQUA-Stiftung, Herrsching sowie der Stiftung Familienunternehmen, Stuttgart, geförderten WIFU-Forschungsprojekt einer Reihe von bisher ungeklärten Forschungsfragen:

“ Welche besonderen Einflüsse gehen von der Gesellschafterfamilie eines Familienunternehmens in der Unternehmenskrise aus?

“ Inwieweit wirken sich ihre Verhaltensweisen auf den Krisenverlauf und die Arbeit eines externen Krisenmanagements aus?

“ Welche besonderen Anforderungen stellen sich in Familienunternehmen an Sanierungsberater und interimistisch eingesetzte Krisenmanager?

Erste Auswertungen der über 80 Experteninterviews mit Bankenvertretern, Insolvenzverwaltern, Sanierungsberatern und Familienunternehmern zeigen überraschende Ergebnisse. „Trotz der Vielschichtigkeit der Einflüsse auf den Verlauf einer Existenz bedrohenden Unternehmenskrise in Familienunternehmen, lassen sich zentrale Einflussfaktoren und typische Verhaltensdynamiken der beteiligten Familienmitglieder identifizieren“, erklärt Tom A. Rüsen. Erstaunlich sei es für ihn, dass die Unternehmerfamilie zwar als relevante Einflussgröße wahrgenommen werde, bislang jedoch keine Konzepte vorliegen, wie die Familie systematisch bei einem Krisenmanagement zu integrieren ist.

Dabei verfüge die Gesellschafterfamilie über ein hohes Potential: Mitglieder der Gesellschafterfamilie sind in der Regel in erheblichem Maße bereit, Privatvermögen zur Rettung des Unternehmens einzusetzen. Darüber hinaus können sie durch schnelle Entscheidungen und Maßnahmen mit Signalwirkungen in der Belegschaft wichtige Beiträge zum Gelingen einer Sanierung leisten.

Diese positiven Einflüsse und die emotionale Unterstützung durch familieninterne Geschlossenheit für geschäftsführende Familienmitglieder in der Krise können sich jedoch leicht in ihr Gegenteil verkehren. Tauchen familienintern Vorwürfe, Schuldzuschreibungen und Streitigkeiten auf, müssen geschäftsführende Gesellschafter neben der Krise im Unternehmen häufig noch eine Familienkrise zwischen Ehepartnern, Geschwistern, Eltern und Kindern oder entfernteren Verwandten abwenden. Nach Ansicht der Experten überwiegen in verschärften Krisen die negativen Einflüsse aus der Gesellschafterfamilie. Denn die Maßnahmen eines Krisenmanagements zielen zwar auf eine Optimierung des Unternehmens und damit auch des Eigentums der Familiengesellschafter ab. Häufig stehen einer Lösung Hindernisse auf der psychologischen Seite der Familienmitglieder entgegen.

Wird die gezielte Auseinandersetzung mit der Unternehmerfamilie versäumt, droht selbst die beste Arbeit eines externen Krisenmanagements zu scheitern. Nach Ansicht von Rüsen sollte daher immer bedacht werden, welche Zukunftsängste und welcher Gesichtsverlust der „ausgetauschten“ oder „degradierten“ Familienmitglieder mit Entscheidungen eines Krisenmanagements einhergehen, wenn die Lösungen mittel- bis langfristig tragfähig sein sollen.

„In Familienunternehmen mit einer ausgeprägten Familiendynamik besteht die Aufgabe eines externen Krisenmanagements neben den klassischen Inhalten wie Liquiditätssicherung, Effizienzsteigerung und strategischer Neuausrichtung in einem situationsadäquaten Familienmanagement“, so Rüsen. Die Inhalte reichen dabei über eine intensive Kommunikation mit nicht-aktiven Gesellschaftern über die notwendigen Veränderungen im Unternehmen, Mediations-Work-Shops zur Streitschlichtung bis hin zu einem an die systemische Familientherapie angelehnten professionellen Familiencoaching.

Informationen: Wittener Institut für Familienunternehmen, Tom A. Rüsen Tel.: +49-172-8957879, tom.ruesen@uni-wh.de; Prof. Dr. Arist von Schlippe, Tel.: +49-2302 – 926-513 (Sekr.), schlippe@uni-wh.de