IT M&A in Deutschland zeigt zentrale Rolle der IT

Allerdings schätzen 64 Prozent der für „IT M&A in Deutschland“ befragten CIOs die IT-Kompetenz ihres Unternehmens hierzu nur als befriedigend oder schlecht ein. Doch Unternehmen, die Zusammenschlüsse besonders erfolgreich bewältigt haben, weisen eine ausgeprägte IT-Ausrichtung an Geschäftszielen auf.

Zudem partizipiert diese bereits in den frühen Phasen des M&A-Lifecycle. Die Best Practices machen Schule: 76 Prozent der CIOs erachten den Ausbau ihrer IT-M&A-Kompetenz als dringlich, 46 Prozent wollen die IT langfristig als Business artner etablieren – mit dem Ziel einen möglichst hohen Reifegrad an M&A-Managementprozessen zu erlangen.

Insgesamt befragte Deloitte zusammen mit der Johannes Gutenberg-Universität Mainz 450 IT-Führungskräfte deutscher Großunternehmen für diese Studie.

„Trotz Finanzkrise und dem hohen Risiko nehmen Mergers & Acquisitions auch weiterhin zu. Unsere Studie zeigt, dass IT-Kompetenz für die entsprechenden Prozesse insbesondere in Branchen mit hohem Konsolidierungsgrad wie dem Handel zu finden sind.

Auffällige Defizite bestehen hingegen in den Bereichen Transport und Verkehr, Energiewirtschaft und Finanzdienstleistungen“, kommentiert Peter Ratzer, Partner CIO Advisory bei Deloitte. „Doch auch branchenübergreifend ist noch einiges zu tun, wenn die IT bei Fusionen und Übernahmen optimal eingesetzt werden soll.“

Nur ein Drittel von IT-Kompetenzen überzeugt

Ganze 31 Prozent der IT-Projekte im Zuge einer Fusion scheitern, nur 16 Prozent können innerhalb der vorgegebenen Zeit und mit dem eingeplanten Budget abgeschlossen werden – brisant, denn die IT bildet heute oft das Fundament ganzer Geschäftsfunktionen. Damit korrelieren die Angaben der befragten CIOs, die sich und ihren Abteilungen zu fast zwei Dritteln kein gutes Zeugnis ausstellten.

Verantwortlich dafür ist auch das Rollenverständnis der IT: Für 61 Prozent der Befragten war die IT bislang ein reiner Service Provider.

Elementar für eine gelungene Fusion ist hingegen eine erweiterte Sichtweise der IT. Dies zeigt sich klar bei Unternehmen, die sich als überdurchschnittlich erfolgreich erwiesen haben: Hier fungiert die IT in 40 Prozent der Fälle als Business Partner – eine Rolle, die künftig laut 46 Prozent aller Befragten gestärkt werden soll. Auch ein überdurchschnittliches IT Business Alignment trägt maßgeblich zur Verwirklichung von M&A-Zielen bei.

Frühe Einbindung der IT

Die frühzeitige IT-Einbindung in den M&A-Lifecycle ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg. So sollten Aspekte der IT-Integration bereits bei der Entwicklung der M&A-Strategie einfließen und die Zielselektion beeinflussen. Derzeit wird dies jedoch nur in 15 Prozent der Fälle praktiziert. Auch bei der Due Diligence ist die IT von zentraler Bedeutung – was von einem Drittel aller Teilnehmer noch nicht berücksichtigt, jedoch von 90 Prozent der besonders erfolgreichen Unternehmen beachtet wurde. „Je früher und umfassender die Unternehmens-IT in die M&A-Prozesse eingebunden und je ganzheitlicher der Ansatz ist, desto größer sind die Erfolgsaussichten des gesamten Unterfangens“, betont Peter Ratzer.

Der Reifegrad entscheidet

Ein hoher IT-Reifegrad ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche IT-Integration. Fünf Stufen definiert die Studie: initial, repeatable, defined, managed und optimizing. Bei „initial“ dominieren unstrukturierte, eher zufällig ablaufende Managementprozesse, „optimizing“ ist von der kontinuierlichen Verbesserung etablierter Prozesse und Technologien gekennzeichnet. Viele Unternehmen weisen einen hohen Reifegrad beim IT-Program-Delivery-Management und IT-Operations-Management auf, während der Grad beim Customer-Relationship-Management signifikant niedriger ist.

IT-Operations-Management gehört dabei zusammen mit dem IT-Resource-Management und dem IT-Architektur-Management zu den wichtigsten IT-Managementprozessen bei M&A-Transaktionen.

Hohe Integration nicht immer optimal
Mit ausschlaggebend für das Gelingen einer IT-Integration im Rahmen einer Fusion ist die geeignete Integrationsstrategie. Hier bieten sich unterschiedliche Abstufungsmodelle an. Der Studie zufolge wird von den meisten Unternehmen ein möglichst hoher Integrationsgrad angestrebt, 41 Prozent entschieden sich für eine Absorption.

Allerdings zeigt die Studie auch, dass eine hohe Integration nicht zwingend zum Transaktionserfolg führt – wichtig ist vielmehr, dass die IT-Post-Merger-Strategie dem jeweiligen M&A-Typ entspricht.

„Der Schlüssel ist ein IT-M&A-Management auf hohem Niveau. Das bezieht sich auf alle Reifegrade: Strategie, Prozess, Rollen, Tools und Performance-Kennzahlen. Notwendig ist vor allem die Implementierung eines IT-Management-Frameworks – was sicherstellt, dass sich eine Fusion nicht negativ auf die übrigen Aufgaben der Unternehmens-IT auswirkt. Bei der IT-M&A-Etablierung empfiehlt sich eine prozessorientierte Herangehensweise in vier Schritten:

Reflektion der Business-Anforderungen, der IT Health Check, die Entwicklung einer IT-Strategie sowie die Umsetzung von Handlungsempfehlungen“, fasst Peter Ratzer zusammen.

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