Geschwindigkeit ist keine Hexerei

CIOs, kaum in die höchsten Chefetagen aufgestiegen und an der strategischen Wertentwicklung ihrer Unternehmen beteiligt, sind um ihren Job nicht zu beneiden. Sie müssen heute mit weniger Mitteln mehr Ergebnisse erreichen. Keine einfache, aber eine machbare Aufgabe, wie die Beispiele von ERGO oder Fraport zeigen.

Bei immer komplexeren Herausforderungen an die IT durch Globalisierung oder regulatorische Anforderungen bei gleichzeitigem Kostensenkungsdruck und Innovationszwang kommt es auf schnelle Reaktionsgeschwindigkeit an. Was auf den ersten Blick paradox erscheint, leuchtet bei näherem Hinsehen sofort ein, wie die Praxisbeiträge auf der 11. Handelsblatt-Tagung „Strategisches IT-Management“ zeigen:

Bettina Anders, Chefin der ERGO-DV-Mannschaft ITERGO, hat einen gewaltigen Konsolidierungsprozess hinter sich: die Integration aller ERGO-Ursprungsgesellschaften. Sie weiß, wovon sie spricht, wenn sie von Konsolidierung und Prozessoptimierung redet: „Unsere Vorgabe ist, IT zum wertgetriebenen Enabler für Prozessinnovation zu machen und parallel dazu Kosten zu senken. Das erreichen wir nur durch stringentes Projektmanagement, Senkung der Wartungsaufwände und insbesondere dadurch, dass wir die Skills der Mitarbeiter besonders hoch bewerten.“ So hat ITERGO zentrale Kompetenzzentren eingerichtet, deren Mitarbeiter darauf trainiert werden, ihren individuellen Wertbeitrag in Projekte selbst zu definieren und zu erfüllen. Mit solchen Maßnahmen habe der IT-Dienstleister mittlerweile das Kostenniveau von 1999 erreicht und IT-Kosten in Höhe von rund 100 Millionen Euro eingespart. Gleichzeitig konnte der Freiraum für strategische Investitionen vergrößert und damit die Gefahr abgewendet werden, den Wertbeitrag der IT zu gefährden. Wie man das alles schafft? Eben nicht, so Anders, durch Outsourcing und damit auch das Auslagern von Kompetenzen, sondern vor allem durch konsequentes Change Management: „Diese Leute, früher oft belächelt, unterstütze ich heute, wo ich nur kann!“ Die IT-Chefin räumt gerade dem Change Management angesichts permanenten Wandels in der IT eine zentrale Rolle ein. Außerdem müsse man den schnellen Wandel mit seinen eigenen Waffen schlagen: „Nur wenn man sich schnell genug bewegt, ergeben sich regelmäßige Muster, an denen man sich orientieren kann. Dies sage ich Mitarbeitern, denen vor lauter Wandel manchmal etwas schwindelig wird.“

Schnelligkeit forderte auch der heutige Präsident der Münchener Fraunhofer Gesellschaft Hans-Jörg Bullinger: „Wer sich prinzipiell nur in den Fußstapfen der Wettbewerber bewegt, kann nicht an der Spitze laufen.“ Vorsprung, insbesondere im Bereich Innovation, sei im globalen Wettbewerb zum primären Standortfaktor geworden. Also gelte es, Innovationen nicht nur zu fördern, sondern ihre Umsetzung in marktfähige Produkte und Services umzusetzen. Hierzu habe die Fraunhofer Gesellschaft ein Projekt aufgesetzt, in dem Methoden und Messkriterien entwickelt werden sollen, um die so genannten Innovations-Beschleuniger zu erkennen. Auf die Informationstechnik bezogen, regte Bullinger die Einführung einer Innovation Card parallel zur Kennzahlen-Messlatte Balanced Score Card an.

Dann könne man ontologie-basiertes Innovationsmanagement, also die Erschließung impliziten, nicht direkt beschriebenen Wissens mittels Regeln, betreiben. Nur so ließen sich die komplexen Zusammenhänge im Innovationsmanagement beherrschen. Schließlich, so Bullinger, komme es in der „Internet-Gesellschaft“ darauf an, zur nachhaltigen Sicherung der Zukunftsfähigkeit exzellente Infrastrukturen für die Wissens- und Dienstleistungsarbeit zu schaffen.

Aus Datenbergen nützliche Informationen generieren ist auch das Thema von Michael Ruettgers, Präsident des Anbieters von Speichertechnologien EMC. Ruettgers benannte vor allem das Information Lifecycle Management (ILM) als Methode, um Struktur und damit Werthaltigkeit in die Datenhaltung und –auswertung zu bringen. „Daten dürfen nicht auf Halde weggeschrieben werden, sondern müssen auf schnellen Storage-Lösungen verfügbar sein, und zwar die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort“, betonte Ruettgers, und führte weiter aus: „Mehr als 70 Prozent der Informationen in Unternehmen sind immer noch unstrukturiert.“ Dem komme man nur mit Storage-Lösungen bei, die mitdenken. Heutige Speicher-Managemensysteme seien in der Lage, beispielsweise auf komplexe Informations- und sogar Analyse-Abfragen zu reagieren und die richtigen Prozesse in Gang zu setzen.

Die Fraport AG zieht ebenso wie Metro am RFID-Strang als Werkzeug und Technologie für Prozessoptimierung. Roland Krieg, CIO der Frankfurter Flughafen-Betriebsgesellschaft, nannte in Bonn vor allem die Bereiche Gepäck-Identifizierung und Wartung von Sicherheitsanlagen, speziell der rund 22.000 Brandschutzklappen am Airport Frankfurt. Während das Gepäckstück-Handling mittels Funkchips derzeit noch an der Kooperationsbereitschaft der Airlines hake – damit das Projekt Sinn mache, müssten mindestens 70 Prozent der Luftfahrtgesellschaften mitziehen – sei die Brandschutzklappen-Wartung bereits ein voller Erfolg. „Wir können Wartungsarbeiten jetzt nachweisbar machen und sehen, ob ein Fremdtechniker eine bestimmte Klappe tatsächlich in der geforderten Form inspiziert hat“, betont Krieg. Außerdem habe Fraport durch die Transponder-Lösung das Handling von 88.000 Dokumenten pro Jahr eingespart. Insgesamt, so Krieg, will sein Unternehmen den RFID-Einsatz auf das gesamte Mobile Asset Management ausweiten. Autor Konrad Buck, E-Mail konrad@redbuck.de