Wie agiert ein vier Milliarden Mark-Unternehmen auf dem Weltmarkt?

Dipl.-Betriebswirt Herbert Stippel, Mitglied des Vorstandes der Thyssen-Krupp Engeneering für Finanzen und Controlling, sprach am Mittwochabend, den 23. November beim Stammtisch der Wirtschaftswissenschaftler an der TU Clausthal. Die Pulsdaten des Unternehmens: 8.500 Mitarbeiter, davon 50 Prozent im Ausland (Tendenz steigend), vier Milliarden Mark Umsatz. Tätig im Anlagenbau (Chemie, Kunststoffe, Düngemittel, Stahl, Zement) in Nord- und Südamerika, Europa, Asien. Herbert Stippel schilderte Chancen und Risiken des Großanlagenbaus und die Wege, um den Geschäftserfolg gezielt anzusteuern.

Stippel: „Wir beschäftigen je 200 Ingenieure und Ingenieurinnen in Russland und Mexiko sowie 800 in Indien. Der grundlegende Entwurf einer Anlage wird in Deutschland gemacht, aber die Erstellung der detaillierten Fassung haben wir ausgelagert. In Russland und Indien verdienen Ingenieure ein Zehntel des deutschen Lohns, in Mexiko ist es etwas mehr. Diese Ingenieure sind genau so gut wie die deutschen. Und es macht heute mit Intranet keinen Unterschied, ob jemand im Nachbarbüro an seinem Computer arbeitet oder in Russland. Es wird mit der gleichen Software gearbeitet. Nur mit diesem Mix einer weltweiten Zusammenarbeit sind wir konkurrenzfähig.“ Drei Prozent beträgt (im günstigen Fall) die Gewinnmarge bei Anlagen, die bis zu 500 Millionen Mark kosten und über mehrere Jahre hinweg errichtet werden. „Beim Anlagenbau ist das Risiko von Verlusten sehr hoch und wird oft erst nach Jahren erkannt“, sagte Herbert Stippel und nannte Beispiele: „Während der Asienkrise haben wir mit einem Partner in Thailand ein Geschäft vertraglich vereinbart. Wir kauften Ausrüstung im Wert von 100 Millionen Mark. Dann kam die Krise. Die Ausrüstung lagert noch heute in Kisten in Essen und wir wissen nicht, ob aus dem Auftrag jemals noch etwas wird. In einem anderen Fall versicherten wir ein Dollargeschäft mit einem DM-Kurs von 1.40 Mark. Als dann der Dollarkurs auf 1.75 Mark kletterte, betrug der Verlust 75 Millionen Mark .“

Um so wichtiger sei es, über genaue Zielvereinbarungen, die zwischen Management und operativer Ebene ausgehandelt und kontrolliert werden, Risiken zu minimieren. Die Strategie, möglichst auf vielen Märkten gleichzeitig aktiv zu sein, um von regionalen Wirtschaftsflauten nicht in einen Abwärtsstrudel gezogen zu werden, erwies sich bei der Asienkrise als erfolgreich. „Bis dahin war Krupp-Polysius auf dem amerikanischen Markt überhaupt nicht präsent. Heute machen der Zementanlagenbau in den USA 30 Prozent unseres Geschäftsvolumens auf diesem Feld aus“, schilderte Herbert Stippel den strategischen Ansatz und ergänzte in seinem Fazit: „Unsere Gewinnmarge lag in den letzten fünf Jahren sogar über den üblichen drei Prozent.“

Ein hochinteressanter Praxisabend für die Clausthaler Studierenden.