Wenn Unternehmen den Leistungsstand ihrer Mitarbeiter veröffentlichen, leidet die Qualität der Arbeit

Bei Vertriebsmitarbeitern etwa hängt die Entlohnung oft vom Vergleich ihrer Verkaufszahlen mit denen der Kollegen ab. Auch in anderen Bereichen gibt es „Mitarbeiterrankings“, die regelmäßig betriebsintern veröffentlicht werden, um die Leistungsbereitschaft der Belegschaft anzukurbeln. Dass eine solche Strategie für die Firmen zum Bumerang werden kann, geht aus einer vom Bonner Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) veröffentlichten Studie hervor.

Ein wichtiger Bestandteil erfolgreichen Managements ist die Setzung effektiver Leistungsanreize. Zu den gängigen Methoden zählt neben Stück- oder Akkordlöhnen auch die Vergütung im Rahmen so genannter Leistungsturniere, bei denen die Lohnhöhe davon abhängt, wie der Arbeitnehmer im Vergleich zu seinen Kollegen abschneidet.

Gerade bei solchen Leistungsturnieren ist das Wissen der Beschäftigten darüber, wo sie im Vergleich zu ihren Kollegen stehen, unmittelbar verhaltensrelevant. Aus Unternehmenssicht ist dabei entscheidend, ob diese Information zu mehr Leistung anspornt – oder gar das Gegenteil bewirkt. Sieht beispielsweise der „Spitzenkandidat“ während des Turniers, dass er nahezu uneinholbar vor dem übrigen Feld liegt, so wäre es aus seiner Sicht rational, die Leistung auf ein notwendiges Maß zurückzuschrauben.

Andere Kandidaten wiederum, die erfahren, dass sie ihre relative Position durch einen moderaten Leistungsschub deutlich verbessern könnten, werden dies in aller Regel als zusätzlichen Ansporn begreifen. Plausibel scheint aber ebenso, dass aussichtslos zurückliegende Mitarbeiter ihren Arbeitseinsatz aus Frustration noch weiter reduzieren.

Welcher dieser möglichen Verhaltenseffekte überwiegt nun in der Praxis? Dieser Frage ist eine Forschergruppe um IZA-Fellow Marie-Claire Villeval (Universität Lyon) nachgegangen. Zusammen mit ihren Kollegen Tor Eriksson (Universität Aarhus) und Anders Poulsen (University of East Anglia) untersuchte sie in einem ökonomischen Experiment, wie sich ein höherer Informationsstand auf das Arbeitsverhalten der Beschäftigten auswirkt.

Dazu wurden die Probanden in einzelne „Abteilungen“ aufgeteilt und mussten innerhalb einer vorgegebenen Zeit möglichst viele Rechenaufgaben lösen. Bezahlt wurden sie in der einen Variante des Experiments mit einem Stücklohn pro richtig gelöster Rechenaufgabe. In der anderen Variante ging der Gesamtgewinn an den produktiveren Mitarbeiter, während sein unterlegener Kollege leer ausging. Über ihren eigenen Punktestand wurden die Teilnehmer während des Experiments laufend informiert. Zur Leistung des Kollegen erhielten sie je nach Spielvariante entweder keinerlei Rückmeldung, einen „Halbzeitstand“ oder kontinuierliche Informationen.

Das Resultat: Entgegen der Theorie hat der Informationsstand über die Produktivität des Kollegen offenbar keinen Einfluss auf den durchschnittlichen Arbeitseinsatz der Probanden. Allerdings sinkt die Qualität der geleisteten Arbeit signifikant, wenn ein Zwischenstand durchgegeben oder der Punktestand des Kollegen laufend aktualisiert wird. Gerade bei den leistungsschwächeren Mitarbeitern ist ein Anstieg der Fehlerhäufigkeit zu beobachten, den die Forscher auf Stress und Unsicherheit zurückführen.

Vereinzelt zeigt sich zwar zumindest in der Turniervariante, dass die Veröffentlichung des Leistungsvergleichs den „sportlichen Ehrgeiz“ anregt. Insgesamt reichen diese positiven Effekte aber nicht dazu aus, das Minus an Arbeitsqualität auszugleichen. Die Gesamtproduktivität des Unternehmens wird demnach durch die Bekanntmachung des Leistungsrankings potenziell verringert. Auch wenn sich die unter „Laborbedingungen“ erzielten Ergebnisse nicht unmittelbar in die betriebliche Praxis übertragen lassen, liefern sie doch klare Hinweise darauf, dass offene Leistungsvergleiche innerhalb von Unternehmen als Anreizstrategie nur bedingt geeignet sind.

Der Volltext der englischsprachigen Studie ist kostenlos über die IZA-Homepage abrufbar.

Tor Eriksson/Anders Poulsen/Marie-Claire Villeval: Feedback and Incentives: Experimental Evidence. IZA Discussion Paper No. 3440.

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Holger Hinte idw

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