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Erfolgsmuster von Start-ups unterscheiden sich stark nach Branchen und Regionen

24.04.2002


Erfolgsfaktoren-Modell von PricewaterhouseCoopers ermöglicht erstmals Messung der Wertschöpfung junger Unternehmen und liefert Entscheidungshilfen für Management und Kapitalgeber.

Die Erfolgsmuster von Start-up-Unternehmen in Europa und den USA unterscheiden sich nach wie vor stark voneinander. Dies bestätigt die Studie Paths to Value - Phase One: A model for Unterstanding Value Creation in Early Stage Companies von PricewaterhouseCoopers, welche erstmals umfassend die Wertschöpfung von Unternehmen in frühen Entwicklungsphasen untersucht. Mit Hilfe des neu entwickelten Paths to Value-Modells lassen sich die Schlüsselfaktoren ermitteln, welche die Wertschöpfung und den langfristigen Erfolg von Unternehmen in unterschiedlichen Branchen und Regionen sowie in verschiedenen Lebensphasen bestimmen. Das Modell liefert somit sowohl dem Management als auch den Kapitalgebern wichtige Entscheidungshilfen für den Einsatz ihrer Ressourcen. Die Studie basiert auf Erfahrungen von mehr als 350 forschungsintensiven und dienstleistungsorientierten Start-ups in Europa, Israel und den USA, die ihre Startfinanzierung oder die erste Finanzierungsrunde zwischen 1999 und 2001 durchliefen.

Ausgewählte westeuropäische Länder und Israel sind unter dem Begriff Europa zusammengefasst. Die Untersuchung liefert Einblicke in die Strategien von Unternehmen aus den Branchen Telekommunikation, Halbleiter, Software und Dienstleistungen und zeigt auf, welche von ihnen sich langfristig als mehr oder weniger erfolgreich erwiesen.

Internetbasierter Vergleich mit Wettbewerbern möglich

Anhand eines Kennzahlenkataloges (Set of Metrics) werden folgende Faktoren bewertet: Strategie (Marktgröße, Geschäftsmodell, Wettbewerbssituation), Ressourcen (Cash flow, Stärke des Management-Teams, Beitrag der Kapitalgeber) und Performance (Produktentwicklung, Kundengewinnung, Vertriebskooperationen). Diese lassen sich anschließend in einem so genannten Star-Chart sowohl für einzelne als auch für Gruppen von Unternehmen veranschaulichen. So lässt sich darstellen, wie sich die Wertschöpfung in unterschiedlichsten Unternehmen vor und während der Internet-Boom-Phase entwickelte und wie dies heute geschieht. Auf der Internetseite www.pathstovalue.com können Unternehmer ihr eigenes Star-Chart erstellen und die Entwicklung ihrer Firma mit der von mehr oder weniger erfolgreichen Wettbewerbern vergleichen.

"Mit dem Paths to Value-Modell wenden wir eine Methodik an, um die Erfolgsfaktoren aufstrebender, neu gegründeter Unternehmen zu identifizieren und die Performance der Beteiligungen von Risikokapitalgebern zu optimieren. Das Ziel besteht darin, die Interessen von Kapitalgebern und Management besser aufeinander abzustimmen und Ressourcen bestmöglich einzusetzen", erläutert Dr. Theo Weber, Venture Capital-Experte bei PricewaterhouseCoopers. "Auch wenn die vorliegende Studie überwiegend High Tech-Start-ups untersucht, ist das Modell so flexibel, dass es in allen Branchen einsetzbar ist. Zudem ist die Untersuchung aller von einem Unternehmen durchlaufenen Entwicklungsphasen zu einem späteren Zeitpunkt möglich", führt Theo Weber weiter aus.

Schlüssel zum Erfolg: bewährte Geschäftsprinzipien

Im Berichtszeitraum der Studie überlebten mehr Start-ups und Dotcoms als allgemein erwartet. Unternehmen, die statt auf trendige Geschäftsmodelle auf bewährte Geschäftsprinzipien setzten, hatten scheinbar bessere Chancen. So waren taktische Maßnahmen - und zunächst nicht strategische Entscheidungen - der Schlüssel zum Erfolg.

Weg zum Erfolg variiert nach Branchen

Die Studie ergab zudem, dass sich die Erfolgsmuster forschungsintensiver Unternehmen aus den Branchen Telekommunikation und Halbleiter stark von Software- und Dienstleistungsunternehmen unterscheiden, bei denen die Serviceorientierung im Mittelpunkt steht. Oberstes Ziel der Software- und Servicefirmen war es, möglichst früh Umsätze zu erwirtschaften und diese kontinuierlich zu steigern. Zu den von Telekommunikationsunternehmen und Halbleiterherstellern gewonnenen Kunden zählten dagegen Beta- und Testkunden, die kaum nennenswerte Umsätze generierten.

Dienstleistungs- und Software-Unternehmen haben jedoch im Unterschied zu den forschungsintensiven Unternehmen angegeben, dass sie in vergleichbaren Situationen nochmals auf Risikokapitalgeber zurückgreifen würden.

Zeitpunkt von Finanzierung und Managementeinsatz entscheidend

Unternehmen die während der Internet-Boom-Phase Kapital aufnahmen, konnten in der Startphase gute Management-Teams gewinnen. Bis zur ersten Finanzierungsrunde waren jedoch kaum Fortschritte beim Geschäftsmodell und der Kundengewinnung zu verzeichnen. Firmen, die dagegen bereits vor dem Internet-Boom Kapital erhielten, entwickelten sich zwar langsamer, verfügten dann aber bis zur ersten Finanzierungsrunde über einen größeren Kundenstamm und damit über höhere Wertzuwächse.

Professionelle Management-Teams sind wie zu erwarten ein entscheidender Werttreiber. Eine zu frühe Überfrachtung des Unternehmens mit professionellem Management in der ersten Entwicklungsphase (Seed-Phase) blockiert jedoch meist wichtige Entwicklungsschübe.

Höhere Beteiligung von Kapitalgebern in den USA

Die europäischen Software-Unternehmen fokussierten sich frühzeitiger sowohl auf die Kundengewinnung als auch auf die Erschließung von Vertriebskanälen. Dadurch erzielten sie früher einen stabilen Cash flow und schnitten auch in der Produktentwicklung besser ab. Die US-amerikanischen Unternehmen befassten sich dagegen zunächst mit dem Aufbau eines Direktvertriebs.

Insgesamt zogen die Firmen in den USA im Vergleich zu Europa fast ohne Ausnahme höhere Beteiligungen von Hauptinvestoren an.

Wagniskapitalgeber engagierten sich später

Mit Risikokapital finanzierte Unternehmen gaben an, dass sich die Kapitalgeber in späteren Finanzierungsrunden stärker einbrachten. Diese Firmen konzentrierten sich vor allem auf die Kundengewinnung, während die von privaten Investoren finanzierten Unternehmen beachtliche Vorteile durch die Ausrichtung auf Vertrieb und Kooperationen sowie Produktentwicklung erzielten.

Neben der Funktion als Kapitalgeber stehen Investoren jungen Unternehmen in vielfältiger Hinsicht zur Seite. Die Vermittlung neuer Kunden sowie Unterstützung bei der Entwicklung neuer Geschäftsstrategien und der Bildung strategischer Allianzen sind am begehrtesten.

Zusätzliche Informationen zur Studie Paths to Value - Phase One: A model for Unterstanding Value Creation in Early Stage Companies sind im Internet abrufbar unter: www.pathstovalue.com

Weitere Ergebnisse der Studie: Paths to Value - Phase One: A model for Unterstanding Value Creation in Early Stage Companies

Nach Branchen:

  • Die erfolgreichen Softwarefirmen zeichneten sich durch ein ausgewogenes Verhältnis von Vertriebskanälen und einem Direktvertriebsmodell aus.
  • In der Softwarebranche zeigte sich auch, dass ein technisch höher entwickeltes Produkt nicht immer das Bessere ist. Viele der gescheiterten Softwarefirmen hatten nach dem Verpulvern hoher Summen zwar bedeutende Fortschritte in der Produktentwicklung erzielt, jedoch kaum Kunden gewonnen und den Cash flow weiterentwickelt.
  • Telekommunikations- und Halbleiterunternehmen, die zu den erfolgreicheren ihrer Branche zählten, nutzten verstärkt die Unterstützung der Kapitalgeber. Deren Beteiligung erhöhte sich wiederum bei jeder Finanzierungsrunde.
  • Die erfolgreichen Internet-, Service- und Softwareunternehmen wiesen alle einen stabilen Cash flow und gute Performance-Werte auf. Die weniger erfolgreichen Firmen hatten womöglich die Größe der Märkte überschätzt und die Management-Teams zu stark aufgestockt.

Nach Regionen:

  • Die Telekommunikations- und Halbleiterunternehmen in den USA konnten eine höhere Beteiligung von Kapitalgebern verzeichnen als vergleichbare Unternehmen in Europa. Die US-Unternehmen machten im Bereich Kundengewinnung gute Fortschritte, während die europäischen Firmen sich auf die Entwicklung des Vertriebs und das Cash flow-Management konzentrierten.
  • Junge Software-, Internet- und Dienstleistungsunternehmen in den USA starteten im Vergleich zu europäischen Firmen mit einem stärkeren Management, höheren Beteiligungen von Kapitalgebern, größeren Marktpotenzialen und machten vor allem im Vertrieb und bei der Kundengewinnung Fortschritte. Die europäischen Unternehmen waren zwar mit weniger Kapital ausgestattet, schlugen sich jedoch besser beim Cash flow, einer kontinuierlicheren Entwicklung des Vertriebs und der Produkte. Bis zur zweiten Finanzierungsrunde konnten sie größere Fortschritte bei Vertrieb, Akquise, Geschäftsmodell und Cash flow vorweisen als die US-amerikanischen Firmen.

Dr. Theo Weber | ots

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