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IT Finanzmanagement: Kostentransparenz für eine wirtschaftliche IT

09.11.2004


Etwa 17.000 Euro verursacht ein Bankmitarbeiter an IT-Kosten im Jahr. Das ergab eine aktuelle Studie der Boston Consulting Group. Danach erreichten die IT-Ausgaben 2003 mit 20 Prozent an den gesamten operativen Ausgaben sogar ein neues Hoch. Gleichzeitig konstatiert BCG jedoch, dass die erhofften Effizienz- und Effektivitätsvorteile zumeist ausblieben. Das Dilemma ist evident: Angesichts der hohen Total Cost of Ownership (TCO) der Informationstechnologien erscheint ihr Return on Invest (RoI) zu gering. Auch wenn das operative Geschäft in der Finanzdienstleistungsbranche traditionell stark IT-lastig ist, stellt sich quer durch alle Branchen die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag der IT. Für klare Kosten-Nutzen-Analysen ist zunächst das Ermitteln von IT-Ertrags- und Leistungswerten nötig, z. B. in Form von Service Levels und Benchmarks.



Das Thema IT-Controlling umfasst die Gesamtheit aller Aktivitäten zur Schaffung von Kosten-, Nutzen- und Risikotransparenz der IT mit dem Ziel einer nachhaltigen Steigerung der Effizienz und Effektivität gemäß den Unternehmenszielen. Im folgenden wird eine zentrale Teildiziplin, das IT Finanzmanagement, näher beschrieben. Damit soll Transparenz geschaffen, das Kosten- und Qualitätsbewusstsein der IT sowie der internen wie externen Kunden geschärft und Einsparpotenziale aufgezeigt werden.

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Die Rolle der IT bedingt die IT-Finanz-Strategie

Entscheidend für die Ausrichtung der IT ist der Stellenwert, den ihr die Kunden zubilligen. Dabei reicht das Spektrum von der Rolle als interner Kostenfaktor mit der Maßgabe, Service zu möglichst geringen Kosten zu liefern, über den Status als IT-Service Center, um durch den Einsatz von Technologie Kosten zu reduzieren bzw. die Service-Qualität zu sichern, bis hin zur Rolle als IT Profit Center, welche die Erreichung strategischer Unternehmensziele durch die Technologie ermöglicht. Viele IT-Abteilungen großer Unternehmen haben sich zu eigenständigen Gesellschaften entwickelt und sind inzwischen auch ausserhalb der Mutterkonzerne tätig. Hierfür bedarf es jedoch der Überführung von technischen IT-Aktivitäten in für den Kunden verständliche IT-Produkte. Dieses gemeinsames Produktverständnis von IT-Kunden und IT-Dienstleistern ist auch die Basis für eine akzeptiertes IT-Kostenmanagement und eine Verrechnung von Leistungen. Entsprechend der Rolle differenzieren sich daher auch die Produkte von eher Technik-fokussierten über verbrauchs- und qualitätsbezogene Produkte bis hin zu Geschäftsprozess-relevanten Anwendungen. Was kostet mich ein Kontoauszug? Wie schlüsseln sich die Aufwände für einen SAP-Arbeitsplatz auf? Wie gestalten sich die internen Kosten für einen „Leben-Vertrag“? Und welchen Anteil daran haben IT-Leistungen?

Angesichts der Bedeutung des Produktivitätsfaktors IT starten immer mehr Initiativen für eine effektive IT-Kostenkontrolle. So konstatiert ein aktuelles Strategie-Papier der Meta Group mit dem Titel “Principles for Equitable Chargeback”, dass „during the past 18 months, more than 40% of Global 2000 organizations have begun to refresh and, in many cases, expand their IT cost allocation and billing mechanisms.” Und für 2008 prognostizieren die Analysten, dass 70 Prozent der Global 2000 Unternehmen ihre internationalen Verrechnungsmechanismen auch für ihre Organisationseinheiten differenziert vorhalten. Um ein Beispiel zu nennen: seit den 90er Jahren sind die IT-Töchter der Dresdner Bank und der Allianz in Deutschland Vorreiter für eine nachhaltige Verrechnung von IT-Services. Die AGIS Allianz Dresdner Informationssysteme ordnen heute en detail Leistungen der konzernweit 80.000 Desktop-Systeme, 1750 Server oder der täglich 23 Millionen Transaktionen zu.

IT Finanz Management nach ITIL

Als herstellerunabhängiges Regelwerk hat sich die IT Infrastructure Library (ITIL) inzwischen als de-facto-Standard zur praxisnahen Beschreibung von IT-Service Management-Abläufen durchgesetzt. ITIL ist nach Gartner die einzige umfassende und öffentlich zu moderaten Preisen verfügbare fachliche Anleitung zur Planung, Erbringung und Unterstützung von Dienstleistungen. Unterschieden werden zwei Kernprozessgruppen, Service Support und Service Delivery. IT Finanzmanagement nach ITIL ist dabei Bestandteil des Service Delivery Sets. ITIL weist drei Teildisziplinen des Financial Management for IT Services aus: Aktivitäten der Finanzplanung & Budgetierung zielen darauf, Kosten der IT-Prozesse zu planen und zu überwachen, auf Basis aktueller Daten langfristige Finanzpläne zu erstellen und Liquidität sicher zu stellen. Der Bereich Kostenrechnung ermittelt sämtliche Kosten der IT-Aktivitäten, kalkuliert die Aufwände für einzelne IT-Services, unterstützt Kosten-Nutzen-Analysen und schafft so kundenseitig Transparenz. Eine verursachergerechte Zuordnung der IT-Leistungen mit dem Ziel, Rentabilität zu ermöglichen, ist nur möglich, wenn die tatsächlich verursachten Kosten für IT Services bekannt sind. Aktuell stellt ITIL einen Rahmen und Checklisten zur Verfügung, deckt das Thema jedoch noch nicht en detail ab. Es fehlen insbesondere die Ergebnisse aus der Rückkopplung von praktischen Erfahrungen. Da ITIL einer permanenten Weiterentwicklung unterliegt, ist mittelfristig mit einer Verfeinerung des Regelwerks für IT Finanzmanagement zu rechnen.

Ein weiterer zentraler Faktor im Kontext IT-Finanzmanagement stellt angesichts der hohen Aufwände für Informationstechnologien der Bereich IT Risikomanagement dar. Dabei geht es darum, IT sicherer zu machen, Projekte mit Blick auf die IT-Risiken zu priorisieren oder potenzielle Drohverluste zu ermitteln. ITIL beschreibt jedoch momentan lediglich Teilbereiche des Risikomanagements und unterstützt insbesondere die Risikovermeidung.

Welchen Wert hat IT?

IT-Kosten zu verstehen, ist nach einem Statement der Gartner Group die Voraussetzung für ein effektives IT Controlling. Immer noch ist das Finanzmanagement des Angebotsportfolios die Achillessehne vieler IT-Profitcenter oder ausgegründeter IT-Abteilungen. Eine konzeptionelle Analyse der Prozesse und die Entwicklung eines kundenindividuellen Abrechnungsmodells bilden deshalb die Grundlage für die kostenwirtschafliche Steuerung der IT. Hierbei wird festgehalten, welche Ressourcen für die erbrachten Leistungen der IT eingesetzt werden (Innensicht der IT) und wie diese gebündelt als IT-Produkte mittels welcher Verrechnungseinheiten an die Kunden verkauft werden (Außensicht des Kunden). Es gilt, die Kostentreiber zu identifizieren, ein Konzept für die IT-Service-Abläufe, sogenannte Service Level Agreements (SLA´s), festzulegen sowie Leistungsarten zu definieren und exakt zu beschreiben.

Ein Großteil der Unternehmen verrechnet ihre IT-Kosten derzeit über technisch geprägte Leistungsarten, z.B. Plattenplatz, CPU-Sekunden). In der Praxis hat es sich jedoch bewährt, kundenorientierte IT-Produkte zu formen. Hierzu werden verschiedene technische Leistungen zu IT-Produkten gebündelt. So besteht ein Standard-Office Arbeitsplatz aus PC-Hardware, Standard-Office Softwareprodukten (Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, E-mail, Intranet), Plattenplatz auf dem FileServer, LAN-Zugang, ggf. Internet-Zugang etc. Diese Umformung der oft über 300 verschiedenen technischen Leistungsarten in entsprechende IT-Produkte ist ebenso notwendig wie komplex. Eine Vielzahl von Ressourcen und Leistungen muss dabei berücksichtigt und über eine für den Kunden nachvollziehbare Maßeinheit verrechnet werden. Die Beschreibung eines entsprechenden IT-Produktes enthält differenziert die enthaltenen Leistungen, die Verrechnungseinheit und den Preis pro Einheit, technische Voraussetzungen (z.B. bestimmte Hardware) und Bedingungen (z.B. Mindestlaufzeiten) oder welche Leistungen explizit nicht enthalten sind.

Qualität quantifizierbar machen

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Definition, in welcher Qualität diese IT-Produkte angeboten werden. Service Level Agreements beschreiben dies und unterstützen so Kundenorientierung und Akzeptanzförderung der IT nachhaltig. Typische Leistungsgegenstände für SLA´s sind beispielsweise Themen wie Systemverfügbarkeit, Ausfallsicherheit oder das Vorhalten von Server-Ressourcen.

Ein Beispiel: Jeder Mitarbeiter im 1st-Level des ServiceDesk erhält täglich 15 Anfragen, wovon er 8 Tickets abschließend bearbeiten kann. 4 Anfragen werden an den 2. Level weitergereicht, 3 Tickets bearbeiten die Experten des 3.Level. Transparenz über die Leistungsfähigkeit und die Kosten ist Voraussetzung für eine Verbesserung der Effizienz und Qualität des ServiceDesk, sei es durch Organisations- bzw. Prozess-Änderungen oder durch die Implementierung von Lösungsdatenbanken und Knowledge Management-Funktionalitäten. Daraus können sich unmittelbar zwei Effekte ergeben: Die höhere Anzahl bearbeitbarer Anfragen führt zu einer Umsatzsteigerung und aus Sicht des ServiceDesk auch zu einem Kostensenkungspotential, da weniger Ressourcen des 2. und 3. Level benötigt und eingekauft werden müssen.

In der Folge kann der ServiceDesk differenziert höhere Service-Level anbieten: Neben einer Basisleistung, die z. B. eine Bearbeitung innerhalb von 4 Stunden zum Preis von 20 Euro vorsieht, werden abgestuft schnellere Bearbeitungszeiten offeriert – bis hin zur garantierten Lösung innerhalb von 30 Minuten zum Preis von 120 Euro. In einem Detailkonzept der Service Levels spielen neben der Zeitkomponente jedoch auch andere Faktoren eine Rolle, z.B., um welche Applikationen es sich handelt und welche Skills benötigt werden.

Anforderungen an ein ideales Werkzeug

IT wird längst nicht mehr allein aus der systemtechnischen Perspektive betrachtet, sondern muß heute betriebswirtschaftlichen Kosten-/Nutzenaspekten Rechnung tragen. Es gilt, die Verknüpfung zwischen den technischen Bewegungsdaten, z.B. aus UNIX, und den kaufmännischen Kennzahlen, z.B. aus SAP/R3, herzustellen. Ein umfassendes IT-Management erfordert demnach keine Punktlösungen, sondern eine modular aufgebaute integrative Gesamtlösung, um die Vielzahl von zusammenhängenden Informationen zu verwalten, die im Rahmen unterschiedlicher Prozesse gewonnen werden. Den Kern einer Lösung für IT Finance Management bildet die Configuration Management Database (CMDB) mit den Informationen über sämtliche IT-Komponenten entlang ihres Lebenszyklus und deren Abhängigkeiten. IT-Bestände, Verträge und Softwarelizenzen werden transparent. Die Kenndaten der für die Betrachtung aus der Finanzperspektive relevanten IT-Assets lassen sich ebenfalls in der CMDB hinterlegen. Anwendungen für IT-Leistungsverrechnung sorgen für eine automatisierte Übernahme und Aufbereitung abrechnungsrelevanter Daten und ordnen diese revisionssicher und verursachergerecht zu. Dabei sind die Anforderungen an die Flexibilität und Vielfalt der Datenmediation sehr hoch. Diese regelt die Zuordnung der (technischen) Verbrauchsdaten zu den (kostenstellenorientierten) Nutzerschlüsseln. Grundlage hierfür bilden die in Tabellen gespeicherten Stamm- und Zuordnungsdaten, die über ein definiertes Regelwerk flexibel gesteuert werden. In der Praxis stellt besonders die präzise Abrechnung der SAP-Nutzung eine Herausforderung dar, weil die komplexen Daten nur schwer für eine exakte Auswertung verdichtet werden können.

IT-Bedarf einschließlich der damit verbundenen Kosten lässt sich verlässlich hochrechnen, wenn man aus dem laufenden Betrieb heraus über eine empirische Datenbasis für eine detailtreue und rollierende Planung verfügt. Gängige ERP-Systeme stoßen hierbei an ihre Grenzen, da sie keine exakten Daten zur Nutzung von Ressourcen liefern können. Auf der Basis eines etablierten IT-Controlling-Frameworks, welches Planungs- und Budgetprozesse transparent abbildet, können IT Business-Pläne aufgestellt werden. Die zu einem bestimmten Preis verrechnete reale Abnahmemenge wird permanent abgeglichen und ermöglicht das Simulieren von verschiedenen Planungsszenarien und eine flexible Plangrenzkostenkontrolle. So lässt sich das Delta zwischen Planumsatz und realem Umsatz zuverlässig und regelmäßig ermitteln und gegebenenfalls durch die Veränderung von Kosten, Abnahmemengen oder der Rekonfigurierung von IT-Produkten proaktiv steuern. Die operative IT-Kostenwirtschaft wird in die Zukunft projiziert und mit der betrieblichen Planung synchronisiert.

Nicht zuletzt wirken IT-Finanzmanagement-Funktionalitäten auch auf die Steuerung von IT-Risiken, um Drohverluste zu quantifizieren und eine entsprechende Maßnahmensteuerung durchführen zu können. Wenn man weiß, wie die Aufwände für den Server-Betrieb liegen etc., lassen sich auch die kritischen Faktoren für solche Prozesse herausfiltern und proaktiv steuern, beispielsweise, indem man bestimmte Eskalationsmechanismen für eine Störung definiert und integriert. Bei Bedarf lassen sich so technische Wirkketten und ihr Risikopotenzial en detail aufzeigen.

Thomas Gerick | USU AG
Weitere Informationen:
http://www.usu.de

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