Mercer-Strategie-Forum "How to Grow When Markets Don’t"

Nachfrage schaffen statt nur befriedigen

– Neues Wachstumskonzept durch „Nachfrage-Innovation“
– Nicht Produkte oder Prozesse, sondern Kunden stehen im Mittelpunkt
– Ausgangspunkt für Wachstum sind Aktivposten, wie es sie in allen etablierten Unternehmen gibt

Auf seinem diesjährigen Strategie-Forum stellte Mercer Management Consulting ein neues Wachstumskonzept vor: „Nachfrage-Innovation“ (Demand Innovation). Es beruht auf Untersuchungen des weltweiten Mercer-Strategie-Teams zu Unternehmen, die gegen den Markttrend wachsen. Adrian Slywotzky und Richard Wise haben dieses Prinzip in einem soeben erschienenen Mercer-Buch mit dem Titel „How to Grow When Markets Don’t“ beschrieben. Nachfrage-Innovation bedeutet, bereits existierende Kunden mit der im Unternehmen vorhandenen Kompetenz besser zu verstehen und zu bedienen, ihnen Arbeiten abzunehmen, ihnen zu helfen, Kosten zu sparen und ihre internen Fehlerquellen auszuschalten. Rund um das bereits vorhandene Produkt oder die Dienstleistung, so die Mercer-Strategen, gibt es zahlreiche Möglichkeiten, neuen Bedarf und neue Märkte zu entwickeln.

Unternehmen haben es heute schwerer denn je, den Ansprüchen ihrer Kapitalgeber und Investoren zu genügen. Nach einer Zeit guten Wachstums stecken die meisten Unternehmen in einer Phase der Stagnation – und nur wenige haben es bisher geschafft, diesen Punkt zu überwinden. Die Strategie-Experten von Mercer Management Consulting sind der Frage nachgegangen, wie Unternehmen wachsen können, wenn ihre Märkte stagnieren. Bei ihren Recherchen und Untersuchungen darüber, wie Unternehmenswachstum zustande kommt, haben sie ein neues Prinzip entdeckt: Nachfrage-Innovation. Im Gegensatz zu herkömmlichen Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen oder klassischen Wachstumsstrategien wie Fusionen oder internationale Expansion, setzt Nachfrage-Innovation nicht im eigenen Hause an, sondern beim Kunden.

In Deutschland stellte Mercer das neue Wachstumskonzept auf seinem jährlich stattfindenden Strategie-Forum am 23. Juni 2003 vor, das den Titel „How to Grow When Markets Don’t“ trug. Den Schlüssel zu diesem neuen Prinzip sieht Peter Baumgartner, Deutschland-Geschäftsführer von Mercer Management Consulting, im Verstehen der Kundenbedürfnisse rund um die Funktionalität von Produkten und Dienstleistungen und im Nachvollziehen der Kostenstrukturen des Kunden. Nachfrage-Innovation meint Innovation, die sich konsequent an den wirtschaftlichen Problemen und Herausforderungen des Kunden orientiert: Wer beispielsweise eine Maschine verkauft, sollte noch besser als bisher ergründen, welche Probleme sein Kunde damit löst – und welche er sich einhandelt. Hat der Anbieter diesen Mechanismus entschlüsselt, kann er sinnvolle Dienstleistungen und Ergänzungsprodukte entwickeln, die ihn von seinen Konkurrenten unterscheiden und dem Kunden einen höheren Nutzen rund um das bereits bestehende Produkt liefern. Er kann etwa die Gesamtrentabilität beim Kunden steigern oder seine Risiken reduzieren helfen, er kann ihm Zeit sparen und seine Prozesse vereinfachen.

Dieses Prinzip funktioniert nicht nur bei Produkten, sondern auch bei Dienstleistungen. Nach Meinung von Baumgartner wird der Erfolg von Unternehmen fast aller Branchen in den nächsten drei bis fünf Jahren maßgeblich vom Einsatz dieses neuen Wachstumskonzepts abhängen.

Ungenutzte Aktivposten identifizieren und einsetzen

Ausgangspunkt für Nachfrage-Innovationen sind vor allem bisher ungenutzte Aktivposten (Hidden Assets), wie sie sich in den meisten etablierten Unternehmen finden. Mercer hat mindestens 15 verschiedene Arten solcher Aktivposten identifiziert. Sie reichen von der breiten Basis bereits vom Kunden genutzter Produkte, deren Nutzung sich verbessern lässt (so gibt es 13.000 Boeing-Verkehrsflugzeuge, die in Betrieb gehalten werden müssen), über technisches Know-how (IBM ist beispielsweise führend bei der Implementierung von SAP-Software) bis hin zu einer User-Community (wie etwa die Fans von Harley Davidson).

„Die meisten etablierten Unternehmen haben viele Jahre gebraucht und viele Ressourcen darauf verwendet, solche Aktivposten aufzubauen. Jetzt liegen sie oftmals brach“, erklärt Baumgartner. „Doch wenn sie erst einmal vorhanden sind, kann man Aktivposten in der Regel ohne oder mit nur geringen Mehrkosten für neue Angebote nutzen, die das eigentliche Kerngeschäft zusätzlich stärken.“

Derzeit haben nur wenige Unternehmen ungenutzte Aktivposten wirklich in Nachfrage-Innovation umgesetzt. Das Mercer-Buch „How to Grow When Markets Don’t“ stellt sie vor und zeigt so, wie das neue Wachstumskonzept funktioniert: Der Pharmagroßhändler Cardinal Health beispielsweise entkam dem permanenten Preisdruck durch die Entwicklung von Zusatzleistungen, die sich auf seine Kompetenz im Umgang mit Medikamenten und medizinischen Artikeln stützen. Sie ermöglichen dem Unternehmen gute Profite, weil sie den Kunden Probleme abnehmen – die neue Produktpalette umfasst exakt nach Operationsplan und persönlichen Operateurspräferenzen vorgepackte OP- Komplett-Kits. Bisher war das Zusammensuchen und Bereithalten der richtigen Bestecke und anderer OP-Materialien aufwändig und eine häufige Fehlerquelle in Krankenhäusern. Cardinal Health übernimmt aber auch die Medikamenten-Verwaltung und -Ausgabe bis hin zur elektronischen Einspeisung in das Krankenhaussystem zur korrekten Rechnungsstellung; auch hier wieder eine hochwertige Leistung, die dem Kunden Geld spart und komplexe Prozesse abnimmt.

Ein anderes Beispiel ist Virgin. Die Lifestyle-Marke kennt ihre Stärken und ihre typischen Kunden. Wie kaum ein anderes Unternehmen hat es Virgin in den letzten Jahren geschafft, ein emotionales Profil aufzubauen, das eine ganze Palette profitabler Produkte und Leistungen unterstützt, von Flügen über Megastores und mobilem Telefonieren bis hin zu einem Motorrad-Taxi-Service.

Der Sitzhersteller Johnson Controls erkannte, dass die Innenraumausstattung für Automobilhersteller eine sehr kostenintensive und nur teilweise zum Kerngeschäft gehörende Aufgabe darstellt. Heute bietet er die Entwicklung und Ausführung kompletter Innenraumkonzepte an und konnte dadurch seine Positionierung, seine Umsätze und seine Margen als Entwicklungspartner der Automobilhersteller wesentlich verbessern.

Bei allen Beispielen übernehmen die Unternehmen wichtige und neue Aufgaben für den Kunden. Dabei wandeln sie sich von austauschbaren Lieferanten zu wertvollen Partnern, die mehr Umsatz und deutlich bessere Margen erzielen.

Die Mercer-Experten räumen ein, dass die optimale Verwertung der ungenutzten Aktivposten in der Praxis nicht einfach ist. „Bisher wurde Wachstum über Produkte, Betriebsanlagen und Working Capital geschaffen“, sagt Slywotzky. „Manager sind es einfach nicht gewohnt, die Kombination aus vorhandenen Kontakten zu Unternehmen, Wissen über Kunden, Marktpositionen, Netzwerken und anderen scheinbaren Nebensächlichkeiten als Aktivposten zu sehen und dann daraus für ihre Kunden neue Wertpotenziale zu schaffen.“

Doch Mercer zeigt, dass die Nachfrage-Innovation gegenüber den marginalen Zuwächsen aus Produkt- und Markenerweiterungen deutlich größere Potenziale aufweist. Zudem besitzt das neue Wachstumskonzept nur geringe Risiken: Als Ausweitung des bisherigen Geschäfts wird es zunächst bei einzelnen Schlüsselkunden als spezieller Service eingeführt, perfektioniert und bei Erfolg auf den gesamten Markt ausgeweitet. Im Verhältnis zu einem klassischen Business Redesign ist das Risiko gering. Nachfrage-Innovation ist ein kundenzentrierter Wachstumspfad, in dessen Mittelpunkt die Generierung von mehr Vorteilen für den Kunden steht.

„Innovative Geschäftsmodelle umzusetzen“, so Baumgartner, „erfordert jedoch zunächst die Bereitschaft, ausgetretene Pfade zu verlassen. Dies ist aber notwendig, um zukünftige Erfolgspotenziale zu erkennen und eine höhere Profitabilität zu erreichen. Unternehmen benötigen Mut und Fantasie, um den nächsten Wachstumsschritt gehen zu können.“

Adrian Slywotzky and Richard Wise with Karl Weber: „How to Grow When Markets Don’t“, Warner Business Books 2003, New York. ISBN 0-446- 53177-4. 344 Seiten, mit zahlreichen Beispielen ungewöhnlicher Erfolgsstorys, Tipps zur optimalen Verwertung ungenutzter Aktivposten sowie schnell wirksamen Maßnahmen zur Gewinnsteigerung.

Mercer Management Consulting

Mercer Management Consulting ist Teil von Mercer Inc., New York, einer der führenden internationalen Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 2,4 Mrd. Euro. Die Büros in München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf und Hamburg tragen mit 450 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei.

Die Beratungsleistungen von Mercer Management Consulting fokussieren auf Strategien zur Wertsteigerung. Dabei bildet Value Growth – die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes – den Schwerpunkt. Mercer steht dafür, Wachstumspotenziale aufzuzeigen und konsequent zu nutzen, Wachstumsbarrieren zu erkennen und zu überwinden sowie Strategie, Führung, Organisation, Geschäfts- und Managementprozesse gemeinsam mit den Kunden nachhaltig auf Wertwachstum auszurichten.

Unseren Kunden steht mit den Bereichen – Communications, Information & Entertainment – Financial Institutions – Manufacturing & Automotive – Travel & Transportation – Retail, Consumer & Healthcare – Energy & Life Sciences – eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen zur Verfügung. Zudem bietet Mercer seinen Kunden ein breites Produktangebot im Bereich Private Equity und M&A an.

Durch die Einbindung in das weltweite Netz der Muttergesellschaft Marsh & McLennan Companies (Umsatz über 10 Mrd. USD; 59.000 Mitarbeiter) steht den Kunden von Mercer die gesamte Palette professioneller Dienstleistungen für Risiko- und Versicherungsmanagement, Vermögensverwaltung und Unternehmensberatung zur Verfügung. Zusammen mit den Schwesterunternehmen Marsh und Putnam Investments verfügt Mercer somit über ein umfassendes Analyse-, Beratungs- und Produktangebot.

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