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Kompetenz lässt sich messen

23.01.2001


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Eine wissenschaftliche Studie aus der Universität Gesamthochschule Kassel räumt mit manch moderner Wandermär von Unternehmensberatungen und angenehmen Selbstzuschreibungen in Unternehmen auf: Mit dem
Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR) können erstmals Kompetenzen anhand objektiver Verhaltensdaten untersucht und unternehmensübergreifend verglichen werden.

Kompetenz, Flexibilität, Innovation - das sind Stichworte, die in keinem modernen Managementkonzept und bei keiner namhaften Unternehmensberatung fehlen dürfen. Doch was genau ist Kompetenz? Wie lässt sie sich messen, wie werden gewünschte Kompetenzen erkannt und im Unternehmen gefördert? Und wie steht es tatsächlich um die Kompetenz und Flexibilität der Mitarbeiter sowie der Führungskräfte am Standort Deutschland? Eine wissenschaftliche Studie aus der Universität Gesamthochschule Kassel räumt nun mit manch moderner Wandermär von Unternehmensberatungen und angenehmen Selbstzuschreibungen in Unternehmen auf: Denn mit dem Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR) können erstmals Kompetenzen anhand objektiver Verhaltensdaten untersucht und unternehmensübergreifend verglichen werden. Während der viereinhalb Jahre dauernden Studie wurde nicht nur das Kasseler-Kompetenz-Raster entwickelt, sondern auch die Kompetenz und Flexibilität von insgesamt 400 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus den Produktions- und Planungsbereichen von 20 Unternehmen am Standort Deutschland erhoben. Prof. Dr. Ekkehart Frieling, Dr. Simone Kauffeld und Dipl. Psych. Sven Grote belegen, dass beispielsweise die Sozialkompetenz zur Bewältigung von Optimierungsaufgaben völlig überschätzt wird. Zudem zeigte sich, dass auch Führungskräfte eigene Entscheidungsspielräume nicht nutzen: Statt konkrete Maßnahmen zu planen, wird häufig gejammert.
Zu folgenden thesenartig zusammengefassten Ergebnissen kam die Studie:

· Kompetenzen lassen sich messen: Das Kasseler-Kompetenz-Raster
· Kompetenz und Persönlichkeit sind unabhängig
· Die Rolle der Sozialkompetenz ist weit überschätzt
· Organisationales Wissen kann nutzen, aber auch schaden
· 40 mal mehr gejammert als Maßnahmen zur Problemlösung geplant: Deutschland - ein Jammertal?
· Flexible Unternehmen fordern und fördern ihre Mitarbeiter
· Gruppenarbeit macht kompetent
· Investitionen in fachübergreifende Weiterbildung lohnen sich
· Brach liegende Kompetenzen können mit Kasseler-Kompetenz-Raster erkannt werden
· Flexible Mitarbeiter/innen gibt es überall - aber sie sind nicht räumlich flexibel

In der Diskussion um neue Managementkonzepte nimmt der Zugriff auf das Leistungs- und Problemlösevermögen, das Engagement, die Flexibilität und die Selbststeuerungsfähigkeiten der Mitarbeiter eine zentrale Rolle ein. Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterflexibilität werden als Wettbewerbsfaktoren hoch gehandelt. Weniger wird darüber diskutiert, wie genau diese Kompetenz und Flexibilität erfasst, bewertet und gefördert werden kann: Wie steht es tatsächlich um die Kompetenz und die Flexibilität der Mitarbeiter in Unternehmen am Standort Deutschland? Was sind förderliche und was sind hinderliche Faktoren für die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter? Dies waren die Ausgangsfragestellungen des Forschungsprojektes, in dem sowohl objektive Verhaltens- als auch subjektive Fragebogendaten berücksichtigt wurden. Die Studie haben Kauffeld, Grote und Frieling am Institut für Arbeitswissenschaft, Fachbereich Maschinenbau der Kasseler Universität, durchgeführt. Finanziert wurde sie vom Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie, dem Bundesministerium für Arbeit und der Europäischen Union.
Dabei kamen die Kasseler Arbeitswissenschaftler nicht nur zur Bestandserhebung in Sachen Flexibilität und Kompetenz in deutschen Unternehmen, sondern sie können mit den von ihnen entwickelten Methoden auch Vorschläge zur Kompetenzentwicklung machen: Was kann getan werden? Positive Effekte für die Kompetenz der Mitarbeiter können der fachübergreifenden Weiterbildung zugeschrieben werden, die somit nicht mehr als psychotherapeutischer Budenzauber abzutun ist. Die Nutzung flexibler Tätigkeitsstrukturen, der Einsatz von Projektgruppen sowie der Abbau von Hierarchieebenen wurden als sinnvolle strukturelle Maßnahmen auf Unternehmensebene identifiziert.

Einige wesentliche Ergebnisse sind im Folgenden thesenartig zusammengefasst:

1. Kompetenzen lassen sich messen: Das Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR).
Wie können die Kompetenzen von Mitarbeitern gemessen werden? Ein völlig neues, eigens für das Forschungsprojekt entwickeltes Instrument zur Kompetenzmessung stellt das Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR) dar. Das Verfahren basiert - im Gegensatz zu anderen Instrumenten, die sich an der fehlerbehafteten, für den unternehmensübergreifenden Vergleich ungeeigneten Selbstbeschreibung der Beschäftigen orientieren - auf objektiven Verhaltensdaten. Neben den Kompetenzfacetten Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz wird auch die Selbstkompetenz, die bislang in vielen Verfahren unberücksichtigt blieb, einer direkten Beobachtung zugänglich gemacht. Dazu werden Gruppendiskussionen von jeweils fünf bis sieben Mitarbeitern eines Unternehmens, die über Arbeitszusammenhänge miteinander verbunden sind und eine aktuelle, unternehmens- und mitarbeiterrelevante Optimierungsaufgabe bearbeiten, auf Video aufgezeichnet. Sämtliche Aussagen der Mitarbeiter im Rahmen der insgesamt 60 ca. eineinhalbstündigen Diskussionen wurden transkribiert und dann als "Sinneinheiten" (bis zu 1.600 pro Video) anhand der 50 Kriterien des Kasseler-Kompetenz-Rasters (KKR) ausgewertet. Dieser bislang einmalige Datensatz diente als Grundlage für die Beantwortung der Fragestellungen des Forschungsprojektes.

2. Kompetenz und Persönlichkeit sind unabhängig.
Persönlichkeitseigenschaften, die per Definition als zeitlich überdauernd gelten, haben kaum etwas mit den beruflichen Handlungskompetenzen der Mitarbeiter zu tun. Dies ist ein Ergebnis, das Personalentwickler hoffnungsvoll stimmen sollte und die Personalauswahl mit Hilfe von Persönlichkeitstests wenig ratsam erscheinen lässt. Sinn und Wirksamkeit der an Popularität gewinnenden Persönlichkeitstrainings wird in Frage gestellt.

3. Die Rolle der Sozialkompetenz: Mit viel Gefühl am Thema vorbei?
Der Sozialkompetenz wird in der aktuellen Managementliteratur eine bedeutende Rolle zugewiesen. Eingängige Konzepte hierzu werden geschickt vermarktet und nachgebetet: Es wird z.T. der Eindruck vermittelt, die Sozialkompetenz sei nicht als Ergänzung zu fachlichem Können zu verstehen, sondern könne dieses ersetzen. Die Ergebnisse des Instituts für Arbeitswissenschaft belegen, dass die Bedeutung der Sozialkompetenz für das Problemlösen in Gruppen überschätzt wird. Obwohl die Mitarbeiter geraume Zeit mit dem Austausch sozial wertender Äußerungen verbringen, befähigen soziale Kompetenzen im Kontext von Gruppendiskussionen nicht zum Generieren von (guten) Lösungen. Vielmehr bergen sowohl positiv wie negativ wertende Äußerungen gegenüber Personen und ihren Handlungen die Gefahr, eine Sitzung zur kontinuierlichen Verbesserung in ein "Kaffeekränzchen" oder einen "Stammtisch" zu verwandeln. Effektive Gruppen unterscheiden sich von "Kaffeekränzchen" in der Fach-, in der Methoden- und in der Selbstkompetenz deutlich, jedoch kaum in der Sozialkompetenz. Mit viel aktivem Zuhören, Kopfnicken, Zustimmen, persönlicher Ermunterung und Anerkennung füreinander wird emphatisch und verständnisvoll am Thema vorbei diskutiert. Lediglich das häufig praktizierte Lästern über Abwesende, als Ausdruck einer "negativen Sozialkompetenz", das in gängigen Konzepten nicht betrachtet wird, steht Optimierungen entgegen und kann als "Innovationskiller" gelten.

4. Organisationales Wissen ist Chance und Ballast.
Bei der aktuellen Diskussion um Wissensmanagement und teilweise auch bei der Zertifizierung von Unternehmen geht es darum, organisationales Wissen, also Wissen über Abläufe, Anlagen, Maschinen und Menschen im Unternehmen, zu erheben und unabhängig von den Wissensträgern im Unternehmen verfügbar zu machen. Die Ergebnisse der Kasseler Studie legen allerdings nahe, dass das Wissen um die Organisation und die Äußerungen zum Wissensmanagement zwar einen Beitrag leisten, um zu Lösungen zu kommen, aber keine Bedeutung haben, wenn es um die Qualität von Lösungen geht. Wie ist der Befund zu erklären? Wissen allein reicht nicht aus, um Innovationen zu schaffen. Vielmehr können veraltete Kenntnisse und Fertigkeiten gekoppelt mit der Historisierung von Problemen und Lösungen bei Nichtbeachtung veränderter Rahmenbedingungen auch als Ballast mitgeschleppt werden. Innovatives zu generieren, heißt unter Umständen auch, Altes aufzugeben, fallen zu lassen und zu vergessen. Die dosierte, zielorientierte Anwendung von organisationalem Wissen muss gelernt und mit geeigneten Methoden (Moderations- und Visualisierungstechniken etc.), die nur in ca. 10% der Gruppendiskussionen Anwendung finden, kombiniert werden.

5. Deutschland - ein Jammertal?
Für die Entwicklung innovativer, geeigneter Lösungen muss - über die unabdingbare Fachkompetenz hinaus - ein gewisses Maß an Veränderungsinteresse und der Glaube an Gestaltungsmöglichkeiten vorausgesetzt werden (Selbstkompetenz). Diese können jedoch nur vorhanden sein, wenn Mitarbeiter Maßnahmen planen und Lösungen im Unternehmen umsetzen. In den Unternehmen scheitert es jedoch schon an der Maßnahmenplanung, die zu wenig betrieben wird. Alles, was von den Mitarbeitern nicht ad hoc, selbständig und sofort umgesetzt werden kann, erfährt in vielen Fällen kein Entscheidungsträger: viele Mitarbeiter können oft aus ihren Lösungsideen keine - zu deren Umsetzung im Betrieb notwendigen - Aufgaben ableiten. In der nächsten Besprechung kommt man zusammen und beklagt, dass sich nichts verändert hat, die Folge: es wird gejammert. Mit im Durchschnitt 40 mal mehr Jammer-Äußerungen als Äußerungen zur Maßnahmenplanung muss die Frage erlaubt sein: Ist Deutschland ein Jammertal?

6. Flexible Unternehmen fordern und fördern ihre Mitarbeiter.
Eigene Entscheidungs- und Handlungsspielräume werden vielfach - auch von Führungskräften - mit dem Verweis auf autoritäre Strukturen im Unternehmen nicht genutzt. Dass der Verweis auf betriebliche Rahmenbedingungen kein Hirngespinst der Mitarbeiter ist, sondern einen realen Hintergrund hat, belegen die Untersuchungen: Flexible Unternehmen haben kompetentere Mitarbeiter. Welche Unternehmensvariablen sind im Einzelnen relevant? Je weniger Hierarchieebenen, umso fach- methoden- und selbstkompetenter präsentieren sich die Mitarbeiter. Durch flexible Tätigkeitsstrukturen in der Fertigung, in der Verwaltung sowie Qualitätszirkel und Projektgruppen im Unternehmen werden gute Rahmenbedingungen für selbständige Problemlösungsprozesse auf Mitarbeiterebene geschaffen. Auf der Gestaltungsebene des eigenen Arbeitsplatzes zeigt sich die dauerhafte Aufgabenerweiterung (Job-Enlargement) im direkten Vergleich mit Job-Rotation Maßnahmen überlegen. Die Ergebnisse weisen eindeutig auf die Notwendigkeit arbeitsintegrierter Maßnahmen bei der Betrachtung von Lernprozessen hin.

7. Gruppenarbeit macht kompetent, insbesondere fachkompetent.
Eine zentrale Größe in der Diskussion um arbeitsintegrierte Kompetenzentwicklung wird immer wieder durch Gruppenarbeit gestellt: Der Kenntnishorizont der Mitarbeiter über Abläufe, Maschinen, Personen und Probleme in der Organisation erweitert sich in Gruppenarbeit. Dies spiegelt sich in der differenzierten und vernetzten Lösungsorientierung in den Gruppendiskussionen wider. Insbesondere regelmäßige Gruppengespräche, kontinuierliche Verbesserungsprozesse und ein hohes Maß an Partizipation und Autonomie der Gruppen, die in den Gruppenarbeitskonzepten oft vernachlässigt werden, erweisen sich als kompetenzförderlich. Das so oft geforderte Interesse an Veränderungen sowie die Eigeninitiative und -verantwortung der Mitarbeiter zeigen sich insbesondere dann, wenn die Mitarbeiter über ein eigenes Gruppenbudget verfügen.

8. Investitionen in fachübergreifende Weiterbildung lohnen sich.
Hohe Streuverluste und mangelnde Verwertungsmöglichkeiten prägen als Begriffe die aktuelle Diskussion über die Effekte von Weiterbildung. Vor allem im Hinblick auf die fach-übergreifende Weiterbildung liegen unterschiedliche Einschätzungen vor: einige halten sie für unabdingbar, um Dynamik und Komplexität gerecht zu werden (Stieler-Lorenz, 1998), andere sprechen von psychotherapeutischem Budenzauber (Staudt & Kriegesmann, 1999). In der vorliegenden Untersuchung erweisen sich fachübergreifende Schulungen wie Team- und Moderationstrainings als ausgesprochen sinnvoll: Neben positiven Effekten auf die Methoden- und Sozialkompetenz sind vor allem positive Auswirkungen auf die Fach- und die - insbesondere für innovative Aufgaben wichtige - Selbstkompetenz eindeutig belegbar. Persönlichkeitstrainings bleiben den Nachweis ihrer Wirksamkeit hingegen schuldig. Die Ergebnisse zur fachlichen Weiterbildung, in die Unternehmen primär investieren, sind weniger eindeutig: Für die Bewältigung von Routineaufgaben haben sie u.U. ihre Berechtigung, die Generierung innovativer Lösungen begünstigen sie jedoch nicht. Als Fazit bleibt festzuhalten: Potenziale im Unternehmen bleiben ungenutzt, da zu wenig in kompetenzförderliche fachübergreifende Weiterbildung investiert wird.

9. Kompetenzpotenziale müssen erkannt und ausgeschöpft werden:
Die Generierung geeigneter Kompetenzentwicklungsmaßnahmen.
Wie können brach liegende Kompetenzpotenziale erkannt werden? Wie können Kompetenzentwicklungsmaßnahmen zielgerichtet abgeleitet und evaluiert werden? Das Kasseler-Kompetenz-Raster gibt Antworten auf die Fragen. Die Kompetenzen bei der Bewältigung einer Optimierungsaufgaben können mitarbeiter-, gruppen-, organisations- und branchen-spezifisch ausgewertet werden und mit Benchmarks verglichen werden. Diskrepanzen zu den Vergleichswerten und spezifische Kombinationen der Kriterien der Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz zeigen Kompetenzentwicklungsbedarf auf und geben Hinweise auf geeignete Kompetenzentwicklungsmaßnahmen. Hierbei werden nicht nur herkömmliche, seminaristische Formen der Kompetenzentwicklung, sondern insbesondere Möglichkeiten innerhalb des Arbeitsvollzugs sowie arbeitsnahe Formen der Kompetenzentwicklung vorgeschlagen. Durchgeführte Maßnahmen - einzelne Seminare bis hin zur Implementierung von Arbeitsstrukturkonzepten - können mit dem Kasseler-Kompetenz-Raster evaluiert werden.

10. Flexible Mitarbeiter finden sich überall.
Flexible, genauer flexibel eingestellte, Mitarbeiter finden sich in allen 20 untersuchten Unternehmen. Die Bereitschaft, Wechsel in der Tätigkeit zu vollziehen und mehr Verantwortung zu übernehmen, die im Hinblick auf viele arbeitsintegrierte Maßnahmen der Kompetenzentwicklung von Bedeutung ist, kann als vorhanden gelten. Lediglich die räumliche Mobilität ist vergleichsweise gering ausgeprägt: besonders die selbstbewussten, unabhängigen, norm-ungebundenen und belastbaren Mitarbeiter stellen eigene Kosten- und Nutzen-Abwägungen auf und gewichten soziale Folgekosten. Wer flexible "Arbeitskraftunternehmer" fordert, darf sich nicht wundern, wenn er Mitarbeiter bekommt, die unternehmerisches Handeln nicht als Einbahnstrasse begreifen.

Unter dem Titel: "Flexibilität und Kompetenz: Schaffen flexible Unternehmen kompetente und flexible Mitarbeiter?" werden die Ergebnisse der Kasseler Studie im Frühjahr 2001 im Waxmann-Verlag, Münster, erscheinen. Herausgeber ist die Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management. Zudem präsentieren Grote, Kauffeld und Frieling ihre Forschungsergebnisse auf dem dritten Zukunftsforum "Arbeiten und Lernen", das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung vom 31. Januar bis 2. Februar in Berlin veranstaltet wird. Für interessierte Unternehmensvertreter werden die Ergebnisse im Rahmen der Tagung der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft am Institut für Arbeitswissenschaft in Kassel in einem Workshop "Kompetente Mitarbeiter - aber wie" am 14.März von 14-19.30 Uhr aufgegriffen und Konsequenzen diskutiert (Information unter http://www.uni-kassel.de/fb15/ifa/gfa).

Für Kontakt und weitere Informationen stehen Ihnen zur Verfügung:
Prof. Dr. Ekkehart Frieling, Dr. Simone Kauffeld, Dipl. Psych. Sven Grote
Institut für Arbeitswissenschaft, Universität Gesamthochschule Kassel, Heinrich-Plett-Str. 40, 34109 Kassel, Tel. (0561) 804-4596, -4167,-4595
E-Mail: kauffeld@ifa.uni-kassel.de; grote@ifa.uni-kassel.de; frieling@ifa.uni-kassel.de

Ingrid Hildebrand | idw

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