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Roland Berger Studie zum Launch Management: Warum IT-Großprojekte häufig scheitern

27.08.2008
  • 20 Prozent aller IT-Projekte werden abgebrochen; jedes zweite dauert länger oder wird teurer als geplant
  • Imageschäden werden häufig unterschätzt
  • Mangelndes Risikomanagement ist eine der Hauptursachen für das Scheitern
  • Wahrscheinlichkeit des Scheiterns steigt mit Dauer und Komplexität von Projekten

IT-Großprojekte werden überdurchschnittlich häufig vorzeitig abgebrochen. Außerdem dauern sie oft länger als geplant und werden zudem teurer als zunächst veranschlagt. Die Studie "Projekte mit Launch Management auf Kurs halten.

Warum IT-Großprojekte häufig kentern und Projekterfolg kein Glücksspiel ist" von Roland Berger Strategy Consultants analysiert die Gründe dafür und zeigt Strategien, mit denen IT-Projekte tatsächlich zum Erfolg gebracht werden. Die Studie basiert auf der jahrelangen Erfahrung der Autoren bei der Steuerung, Restrukturierung und Sanierung großer Projekte.

"Ein Großprojekt ist mehr als einfach nur ein Projekt, das länger dauert, mehr Mitarbeiter hat und ein größeres Budget verschlingt", erläutert Dr. Kai Bender, Partner im Kompetenzzentrum InfoCom von Roland Berger Strategy Consultants, das die Studie durchgeführt hat.

"Wer Großprojekte managt, muss Komplexitäten beherrschen, die man aus mittelgroßen Organisationen oder gar Konzernen kennt." Basierend auf langjährigen Erfahrungen hat Bender zusammen mit Partner Gérard Richter sowie den Projektmanagern Matthias Klinger und Dr. Claus Herbolzheimer einen Steuerungsansatz entwickelt, mit dem die Besonderheiten und Probleme großer Projekte kontrolliert werden können.

Die Risiken: Warum Großprojekte fehlschlagen

Ein Blick in die Zeitungen der jüngeren Vergangenheit genügt, um eine ganze Reihe gescheiterter IT-Großprojekte zu entdecken. Fakt ist: Jedes fünfte IT-Projekt wird abgebrochen und rund die Hälfte der Projekte dauern länger oder werden teurer als geplant. Ein Grund dafür: Bei fast 50% der Projekte fehlt ein Projektstab, der sich angemessen um Risikomanagement und operative Steuerung des Projekts kümmert. Zudem werden die negativen Folgen eines Scheiterns oft deutlich unterschätzt. "In der Schadensbewertung von Krisenprojekten werden meist nur direkte Kosten berücksichtigt, dabei sind die indirekten Kosten meist viel höher", sagt Claus Herbolzheimer. Das betreffe vor allem Imageschäden. Gute Projektsteuerer binden daher konsequent die Unternehmenskommunikation ins Projektgeschehen ein.

So können im Vorfeld Sprachregelungen und ein Kommunikationskonzept für den Notfall ausgearbeitet werden. "Was einfach klingt, ist leider nicht die Regel", bedauert Herbolzheimer. Neben mangelndem Risikomanagement liegt ein weiteres Handicap von Großprojekten in der längeren Projektdauer; sie erhöht schon an sich die Wahrscheinlichkeit größerer Schwierigkeiten. Gerade bei länger dauernden IT-Projekten ändern sich außerdem häufig die Anforderungen, welche noch dazu oft mangelhaft dokumentiert werden. Mit der Größe eines Projekts nimmt auch die Zahl der beteiligten Mitarbeiter zu, was die Kommunikation erschwert. Diese Faktoren, gepaart mit hohem Termindruck, gehen häufig zu Lasten einer durchdachten Planung und eines sauberen Projektaufbaus. Auch der technische Aufwand von IT-Großprojekten wird gerne unterschätzt. Oft werden neue, manchmal erst während des Projekts entwickelte Technologien eingesetzt, um First Mover-Vorteile zu nutzen. Sind solche Technologien nicht ausgereift, droht ein Scheitern.

Der Weg zum Erfolg: Konzentration auf den Launch

Risiken gibt es also genug, aber auch Möglichkeiten, diese zu minimieren: "Durch saubere handwerkliche Arbeit und ein auf das wesentliche Ziel, nämlich den Produktivstart und Betrieb, fokussiertes Launch-Management können Unternehmen die Risiken steuern", sagt Studienautor Gérard Richter. "Die Gefahr, dass ein kapital- und zeitintensives Großprojekt scheitert, ist dann erheblich geringer." Basis für erfolgreiches Launch-Management sind nach den Erfahrungen der Roland Berger Experten fünf Leitsätze:

- Launch Management ist Handwerk: Dazu braucht es gut
ausgebildete Mitarbeiter und von Anfang an eine
integrierte Gesamtplanung. Sie enthält Soll/Ist-Abgleiche,
ein effektives Risikomanagement, ein auf mehrere Monate
angelegtes Ressourcenmanagement, ein professionelles
Top-Management-Reporting und ein kontinuierliches
Schnittstellenmanagement.
- Nicht auf Best Case-Planungsszenarien setzen: Wichtig ist
ein offener und ehrlicher Umgang mit den Erwartungen des
Kunden, im Idealfall bereits während der Ausschreibung.
- Kleinere Projektpakete schnüren: Je weniger umfangreich
und komplex ein Projekt ist, desto leichter ist es zu
handhaben. Deshalb große Aufgaben auf mehrere unabhängige
Teilprojekte verteilen.
- Ausgereifte Technologien vorziehen: Falls neue
Technologien im Projekt zum Einsatz kommen, gilt es diese
sorgfältig zu bewerten und zu planen. Im Zweifel lieber
auf bewährte Standards setzen.
- Offene Kommunikation und klare Entscheidungswege:
Berichtswege zum Kunden und zum Topmanagement müssen
definiert und institutionalisiert sein. Es muss eindeutig
festgelegt sein, wer Entscheidungen treffen darf und wer
dabei mit eingebunden werden muss.
Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist eine der weltweit führenden Strategieberatungen. Mit 35 Büros in 24 Ländern ist das Unternehmen erfolgreich auf dem Weltmarkt aktiv. 2.000 Mitarbeiter haben im Jahr 2007 einen Honorarumsatz von mehr als 600 Mio. Euro erwirtschaftet. Die Strategieberatung ist eine unabhängige Partnerschaft im ausschließlichen Eigentum von rund 170 Partnern.
Die vollständige Studie finden Sie unter:
http://www.rolandberger.com/pressreleases

Sebastian Deck | presseportal
Weitere Informationen:
http://www.rolandberger.com
http://www.rolandberger.com/pressreleases

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