Offshoring: Dynamik auf hohem Niveau

Die Finanzbranche ist beim Offshoring führend – wobei Kontinentaleuropäer mittlerweile zu ihren US-amerikanischen und britischen Pendants aufschließen. Insgesamt hat sich die Zahl der Offshore-Beschäftigten in den letzten drei Jahren durchschnittlich um das 18-Fache erhöht, betroffen sind davon nahezu alle Geschäftsbereiche und Funktionen. Ferner konnten bei Geschäftsprozessen Einsparpotenziale von bis zu 40 Prozent realisiert werden. Die Gruppe der erfolgreichsten Offshoring-Finanzunternehmen zeichnet sich laut Deloitte-Report „Global Financial Services Offshoring Report 07“ durch Best Practices bei Prozessoptimierung, aggressive Expansionspolitik der Offshoring-Aktivitäten sowie klare Einordnung in die Unternehmensstrategie aus.

„Offshoring ist für die Finanzbranche zum Standard geworden – und das längst über sämtliche Funktionen hinweg, d.h. von arbeitsintensiven bis hin zu Know-how-betonten Bereichen wie Analyse, Investment Banking und Research“, betont Edgar Klein, Partner Financial Services bei Deloitte. Im vergangenen Jahr betrug der durchschnittliche Anteil der Beschäftigten im Offshore-Bereich etwa sechs Prozent – doppelt so viel wie noch im Jahr zuvor. Die Unternehmen konnten dabei mit einzelnen Geschäftsprozessen Einsparungen in Höhe von 20 bis 70 Prozent realisieren. Etwa ein Drittel aller Unternehmen hat für seine Offshore-Aktivitäten China als Ziel – dieses wird Indien bald als Standort Nr. 1 für den Finanzbereich ablösen.

Das Drei-Phasen-Modell

Der Offshoring-Prozess durchläuft in der Regel drei Phasen: In der ersten geht es um den Aufbau von Kapazitäten. Hier stehen Unternehmen vor der Frage: „Zukaufen oder neu gründen – oder beides?“ In der zweiten Phase steht die Optimierung der Arbeits- und Geschäftsprozesse für Wachstum und Effizienz im Mittelpunkt, während in der dritten Phase weitergehende Maßnahmen erwogen werden wie z.B. der Verkauf von Offshore-Assets an Investoren, ein IPO oder die Re-Investition in andere, Gewinn versprechende Optionen.

Die überwiegende Mehrheit der Finanzunternehmen befindet sich zurzeit in der zweiten Phase, d.h. bei der Optimierung der vorhandenen Offshore-Kapazitäten und -Prozesse. Hier zeigt sich ein weiterer Trend: Die Schere zwischen Top-Performern und Durchschnitt öffnet sich zusehends. „Eine kleine Gruppe von Unternehmen hat es verstanden, die Chancen und Potenziale des Offshoring optimal zu nutzen – und kann damit Benchmarks setzen“, erklärt Edgar Klein von Deloitte.

Top-Performer integrieren Offshoring in Gesamtstrategie

Entscheidend ist der Weg, den die einzelnen Unternehmen zum Erreichen ihrer Ziele einschlagen. Die Top-Performer setzen dabei hauptsächlich auf die Expansion ihrer Offshore-Aktivitäten und die Adaption von Best Practices. Folgende Faktoren kennzeichnen übergreifend die erfolgreichen Aktivitäten der Top-Performer: Sie begreifen Offshoring als elementaren Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie und siedeln es direkt beim Top-Management an. Darüber hinaus nutzen sie Offshoring nicht nur als Instrument, um Arbeitskosten zu sparen, sondern zur nachhaltigen operativen Effizienzsteigerung des Unternehmens. Sie passen die Arbeitsprozesse den veränderten Gegebenheiten an bzw. entwickeln sie neu – und entgehen so der Gefahr, ineffiziente Prozesse an anderer Stelle fortzuführen.

Auf der anderen Seite der Skala stehen Unternehmen, die es versäumt haben, eine ökonomisch sinnvolle Größenordnung ihrer Aktivitäten anzustreben. Zu kleine Schritte bei der Implementierung bzw. Ausweitung von Offshore-Programmen können in eine Art „Ermüdungs-Falle“ führen, die sich negativ auf die Wertschöpfung auswirkt. Zu den größten Fehlern beim Offshoring gehören das Fehlen einer klaren Vision und der Einordnung der Offshore-Aktivitäten, eine fragmentierte Strategie sowie eine zu große Eigenständigkeit einzelner Geschäftsbereiche, die zu ineffizientem Handeln führt. Bei den weniger erfolgreichen Unternehmen ist eine Art „Negativspirale“ zu beobachten: Jede neue Investition bringt dem Unternehmen geringere Einsparungen als die vorhergehende.

„Der Schlüssel zum Erfolg ist die Entwicklung und Durchführung eines langfristigen Plans, bei dem die Wertschöpfungspotenziale der Offshore-Aktivitäten genau identifiziert werden. Überdies sollte man regelmäßig die eigenen Ergebnisse und erreichten Ziele mit den Wettbewerbern abgleichen – unter Umständen sogar branchenübergreifend“, so Edgar Klein. Vor allem aber hat sich eine möglichst aggressive Offshore-Strategie als Königsweg zur maximalen Nutzung jener Potenziale erwiesen, die Offshoring den Unternehmen der Finanzbranche bietet: „Diese Unternehmen haben bereits jetzt mehr als fünf Prozent ihrer Belegschaft in Offshore-Bereiche verlegt und Einsparungen von bis zu drei Prozent der gesamten Unternehmenskosten erreicht“, kommentiert Edgar Klein.

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