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Studie zu Fusionen und Post-Merger-Integration in Japan

29.03.2007
  • Ab Mai 2007 können ausländische Unternehmen japanische Firmen einfacher mittels Aktientausch erwerben
  • Zugang zum japanischen Markt sowie zu Produkten, Technologien und Entwicklungsressourcen stellen wichtige Ziele für ausländische Käufer in Japan dar
  • Hauptintegrationsprobleme sind Sprach- und Denkunterschiede sowie fehlende Informationen über japanische Besonderheiten
  • Mangelnde Einbeziehung der Mitarbeiter, zähe Integration und wenig Rücksicht auf kulturelle Unterschiede sind häufige Fehler der Käufer
  • Roland Berger hat acht Erfolgsfaktoren für die Post-Merger-Integration bei japanischen Unternehmen ermittelt

Gesetzesänderungen machen es ausländischen Firmen ab Mai 2007 leichter, japanische Unternehmen per Aktientausch zu erwerben. Über den Transaktionserfolg entscheidet jedoch die Post-Merger-Integration, die in Japan immer noch Besonderheiten aufweist. Berücksichtigt das Management diese kulturellen Unterschiede in den ersten Monaten nach der Fusion, sind hohe Synergien und ein erfolgreicher Zusammenschluss mit japanischen Firmen möglich. Dies zeigt eine Untersuchung von Roland Berger Strategy Consultants, für die neben einer schriftlichen Befragung über 30 an Zusammenschlüssen und Post-Merger-Integration beteiligte Spitzenmanager interviewt wurden.

Die Studie legt dar, dass mangelnde Informationen über kulturelle Besonderheiten in Japan zu großen Problemen bei Fusionen führen können. "Dieses Ergebnis überrascht, zumal viel Literatur über Japan und japanische Unternehmen vorliegt", meint Dr. Dirk Vaubel, Studienautor und Partner bei Roland Berger Strategy Consultants in Tokio.

Aus der Studie, den Interviews sowie jahrelanger Beratungserfahrung mit Post-Merger-Integration in Japan haben die Berater acht Erfolgsfaktoren für eine gelungene Integration definiert:

1. Japanische Besonderheiten verstehen und bei der Integration berücksichtigen

Kulturelle Besonderheiten sind vor allem in den Personalabteilungen, im Einkauf und Vertrieb japanischer Unternehmen stark ausgeprägt. So ist der Einkauf noch von engen Lieferantenbeziehungen geprägt, im Gegensatz zu den eher lockeren, marktlich orientierten Lieferantenbeziehungen in Europa oder den USA. Der Warenweg vom Hersteller zum Endkunden läuft oft über Großhändler, woraus eine teils überraschend geringe Marktkenntnis japanischer Unternehmen resultiert.

2. Von den Stärken der Japaner lernen

Ausländische Firmen haben in den vergangenen Jahren vor allem finanziell geschwächte japanische Unternehmen erworben, prominente Beispiele sind hier etwa Nissan oder Mitsubishi Motors. Dennoch sollten ausländische Käufer ihre Beteiligung nicht nur als Eintrittsmöglichkeit in den japanischen Markt sehen. "Vor allem in Punkto Produktion und Qualität können ausländische Zukäufer oft dazulernen", meint Dr. Carsten Herbes, Autor und Projektmanager bei Roland Berger Strategy Consultants in München und Tokio.

3. Die Unterstützung des Managements und der Mitarbeiter gewinnen

Bei einer Fusion die Führungskräfte und Belegschaft des Partnerunternehmens für sich zu gewinnen gilt zwar auch in Europa als wesentlicher Erfolgsfaktor. In Japan aber wird das Management fast ausschließlich firmenintern rekrutiert. Die Führungsriege fühlt sich daher ihren Mitarbeitern häufig noch mehr verpflichtet als ihren Aktionären. Die Motivation von Management und Beschäftigten zählt bei einer solchen Transaktion also doppelt: beispielsweise indem weltweite Absatzmöglichkeiten für japanische Produkte geschaffen werden oder wenn japanische Mitarbeiter globale Verantwortungsbereiche im neuen Unternehmen erhalten. Aber auch geschicktes Verhandeln in heiklen Fragen kann helfen, Widerstände abzubauen, wie etwa den japanischen Unternehmensnamen nach der Akquisition beizubehalten.

4. Dem negativen Image von Zusammenschlüssen vorbeugen und ein Gefühl der Gleichwertigkeit schaffen

Unternehmenszusammenschlüsse haben in Japan häufig noch ein negatives Image und werden sogar mit Begriffen wie "Kidnapping" oder "Menschenhandel" belegt. Mit feinfühliger Kommunikation, die beispielsweise den Partnerschaftsgedanken hervorhebt oder statt von Akquisition von Kapitalverflechtung spricht, können Firmen diesem Problem vorbeugen. "In Japan ist es üblich, dass auch unterschiedlich große Fusionspartner Gleichberechtigung demonstrieren. Der Käufer sollte symbolische Gesten nutzen, um größere Akzeptanz zu schaffen, ohne seine Integrationsziele aufzugeben", erklärt Herbes.

5. Kommunikationsformen auf Japan zuschneiden

Dies gilt sowohl für den Umgang mit Medien als auch für Inhalte. "Persönliche Kommunikation ist vorzuziehen und konkrete Beispiele, auch aus anderen Branchen, haben sich als Argument bewährt", weiß Vaubel.

6. Freien Meinungsaustausch sicherstellen und Konflikte im Vorfeld vermeiden

Freier Meinungsaustausch wird in Japan oft durch das Senioritätsprinzip behindert, da sich jüngere Mitarbeiter älteren unterordnen und sich in Sitzungen oft weniger beteiligen. Hier kann ein direktes Gespräch mit den entsprechenden Mitarbeitern helfen. Ausländische Erwerber unterschätzen häufig das Konfliktpotenzial, da sich Auseinandersetzungen nicht in offenem Streit, sondern in subtilen Signalen andeuten. "Es gilt, erste Anzeichen eines Konflikts zu erkennen und die mögliche Krise rechtzeitig und konsequent mit japanischen Mitteln zu behandeln, beispielsweise durch informelle Vorgespräche oder über Mittelsmänner. Das ist Grundlage jeder erfolgreichen Integration", betont Herbes.

7. Konsequentes Integrationscontrolling etablieren

Jede Post-Merger-Integration erfordert konsequentes Integrationscontrolling, aber bei einer Beteiligung in japanischen Firmen ist es besonders wichtig. Denn bei Mitarbeitern japanischer Firmen zählt vor allem das Engagement am Arbeitsplatz, während Ergebnisorientierung als eher zweitrangig angesehen wird: Niemand möchte sich vor Kollegen bloßstellen, weil etwa Verzögerungen offenbar werden.

8. Integrationsmaßnahmen nicht von vornherein verloren geben

Viele Unternehmen verzichten auf bestimmte Integrationsmaßnahmen von vornherein oder wenden sie nur in abgeschwächter Form an, weil sie fürchten, an den japanischen Besonderheiten zu scheitern. So werden häufig Synergien verfehlt. Gerade in Bereichen, in denen Erwerber große Widerstände vermuten, sind japanische Mitarbeiter oft zu Veränderungen bereit. "Nie zu früh aufgeben und in vorauseilender Anpassung auf bestimmte Synergieeffekte verzichten. Innerbetriebliche Maßnahmen, wie Zufriedenheitsumfragen oder Vergleiche mit japanischen Wettbewerbern können helfen, Veränderungen auch dort einzuleiten, wo sie zunächst schwierig oder gar unmöglich erscheinen", rät Herbes.

Einen Überblick über die Erkenntnisse der Japan-Experten von Roland Berger Strategy Consultants gibt die Publikation "Mergers and acquisitions in Japan: Successful post-merger integration is the key". Wenn Sie ein Exemplar wünschen, schicken Sie bitte eine E-Mail an:

news@rolandberger.com

Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist eine der weltweit führenden Strategieberatungen. Mit 32 Büros in 23 Ländern ist das Unternehmen erfolgreich auf dem Weltmarkt aktiv. 1.700 Mitarbeiter haben im Jahr 2005 einen Honorarumsatz von rund 550 Mio. Euro erwirtschaftet. Die Strategieberatung ist eine unabhängige Partnerschaft im ausschließlichen Eigentum von mehr als 130 Partnern.

Stefan Schüßler | presseportal
Weitere Informationen:
http://www.rolandberger.com

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