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Europäische Gütereisenbahnen 2015: Zweigleisig in die Zukunft

20.09.2006
  • Wachsender Preis- und Kostendruck führt zu neuen Geschäftsmodellen
  • Die großen Güterbahnen müssen sowohl ihr Kerngeschäft restrukturieren als auch internationalisieren
  • Wachstum gibt es künftig vor allem auf Distanzen über 500 Kilometer
  • Lukrative Verkehrskorridore müssen zügig besetzt werden
  • Spezialanbieter etablieren sich als Alternative zu den Netzcarriern

Die Liberalisierung des europäischen Schienengüterverkehrs setzt die großen staatlichen Güterbahnen unter Zugzwang: Sie erhalten zunehmend Konkurrenz von schlanken privaten Anbietern. Die Folge sind schwindende Frachtraten bei nur geringem Marktwachstum. In dieser Situation müssen die Staatsbahnen eine Doppelstrategie verfolgen, indem sie ihre Kostenposition im Kerngeschäft verbessern und gleichzeitig ihre Internationalisierung weiter vorantreiben. Nur so können sie die Erträge stabilisieren und die Umsätze steigern. Die soeben vorgelegte Studie von Mercer Management Consulting "Europäische Gütereisenbahnen 2015" zeigt die Entwicklung des schienengebundenen Güterverkehrs bis 2015 und identifiziert zukunftsfähige Geschäftsmodelle.

Der schienengebundene Güterverkehr hat seit dem Beginn der LKW-Ära kontinuierlich Marktanteile verloren. Zwischen 1970 und 1995 ist die Verkehrsleistung im europäischen Schienenverkehr von 500 auf 370 Milliarden Tonnenkilometer zurückgegangen, während der Gesamtgüterverkehr im gleichen Zeitraum um 70 Prozent wuchs. Damit hat sich der Marktanteil der Bahn am Güterverkehr in Europa von etwa 32 Prozent im Jahr 1970 auf etwa 15 Prozent heute mehr als halbiert. Die aktuelle Mercer-Studie "Europäische Gütereisenbahnen 2015" prognostiziert jedoch, dass sich der Schienengüterverkehr auf dem heutigen Niveau stabilisieren wird. Künftig wird er parallel zum allgemeinen Land-Transportmarkt um etwa zwei Prozent jährlich wachsen. Die Gründe dafür liegen einerseits in der steigenden Qualität und Produktivität der Bahnunternehmen und andererseits in steigenden LKW-Kosten durch Maut, Diesel sowie CO2-Abgabe. Die Bahn wird also sowohl besser als auch attraktiver. Ab 2010 kann sogar erstmals wieder mit einem stärkeren Wachstum der Güterbahnen gerechnet werden - vorausgesetzt, die EU-weite Liberalisierung und Internationalisierung des Bahnmarkts greift und führt zu einer weiteren Steigerung der Servicequalität bei sinkenden Preisen.

Wachstum vor allem auf Langstrecken

Bisher halten die Staatsbahnen wie Railion Deutschland, die schweizerische SBB Cargo oder die österreichische Rail Cargo Austria selbst in den bereits liberalisierten Bahnmärkten der EU noch immer zwischen 80 und 98 Prozent des nationalen Geschäfts. Besonders hoch ist ihr Marktanteil bei den regionalen Transporten. Doch genau dieses Marktsegment ist rückläufig, denn je kleiner die Fracht und je kürzer die Distanz, desto größer ist der Vorteil des LKWs. Dagegen begünstigen lange Strecken und große Transportmengen die Bahn. Das führt zu einem überproportionalen Wachstum der Güterbahn im grenzüberschreitenden Fernverkehr ab 500 Kilometer, insbesondere im kombinierten Verkehr mit Containern.

Auf Strecken unter 500 Kilometern werden künftig nur noch die "bahnaffinen" Güter verbleiben. Das sind schwere und in großen Mengen transportierte Güter wie Mineralöl, Kohle oder Getreide sowie Gefahrgut, das auf der Schiene sicherer fährt als auf der Straße. "In diesem Segment findet noch immer eine Anpassung des Bahn-Transportvolumens nach unten statt", sagt Urs Mosimann, Principal bei Mercer. "Dafür wächst der Langstreckenverkehr überproportional. Die Strategien der traditionell vorwiegend regional agierenden Staatsbahnen müssen dieser Umverteilung künftig durch verstärkte Internationalisierung Rechnung tragen."

Zunehmender Preis- und Kostendruck

Der zunehmende Wettbewerb im europäischen Bahnverkehr wird das durchschnittliche Preisniveau in den nächsten fünf bis zehn Jahren jährlich um etwa zwei Prozent absenken. Das führt in Verbindung mit den stetig zunehmenden Faktorkosten für Trassengebühren, Energie und Rollmaterial dazu, dass die Güterverkehrsbahnen ihre Produktivität jedes Jahr um drei bis vier Prozent steigern müssen, wenn sich ihre Ergebnissituation nicht weiter verschlechtern soll.

Eine derart umfangreiche Produktivitätssteigerung über viele Jahre hinweg lässt sich jedoch nicht über punktuelle Optimierungsmaßnahmen erreichen. Vielmehr müssen die Staatsbahnen ihr generalistisches Geschäftsmodell aufbrechen. Die bisher integrierte Güterbahn muss sich künftig in spezialisierte schlanke Geschäftseinheiten aufteilen. Leistungen, die nicht zu den Kernkompetenzen zählen, sollten konsequent ausgegliedert und zugekauft werden. "Das Aufbrechen der monolithischen Güterbahnen ist aus ökonomischen Zwängen heraus unvermeidlich", so Joris D'Incà, Director bei Mercer. "Die Folge wird ein dramatischer Wandel der europäischen Güterbahnlandschaft sein. Bis zum Jahr 2015 werden sich europaweit nur maximal drei große Anbieter mit international zusammenhängenden Netzwerken behaupten können, flankiert von mehreren Low-Cost-Anbietern, die sich auf einzelne Korridore oder Branchen spezialisieren."

Neue Geschäftsmodelle entstehen

Neben den traditionell arbeitenden Flächenanbietern, die meist aus den Staatsbahnen hervorgehen, gibt es bereits mehrere spezialisierte Low-Cost-Anbieter. In Richtung eines Korridorspezialisten zeigt die Strategie der schweizerischen SBB Cargo. Sie versucht, sich aus eigener Kraft auf der attraktiven Nord-Süd-Achse zu positionieren. Eine ähnliche Strategie verfolgt die italienische Trenitalia, die zu diesem Zweck eine Mehrheitsbeteiligung an der deutschen TXLogistics erworben hat, einem schlanken Anbieter für integrierte Logistik- und Traktionsdienstleistungen. Mit eigenen Lokomotiven konzentriert auch sie sich auf die Nord-Süd-Achse.

Branchenanbieter spezialisieren sich auf den Bedarf bestimmter Industriezweige und können so die Qualität ihrer Transportleistung besonders gut auf ihre Kunden zuschneiden. Interessant ist das vor allem für die Grundstoff- und Gefahrguttransporte der chemischen Industrie. So bietet zum Beispiel rail4chem mit 30 eigenen Lokomotiven Traktion und Eisenbahndienstleistungen speziell für Chemikalientransporte an. Gegründet wurde rail4chem vom Chemieunternehmen BASF, dem Waggonvermieter VTG sowie den im Chemiebereich arbeitenden Transportunternehmen Hoyer und Bertschi.

Zudem werden die internationalen und regionalen Netzcarrier sowie die Korridor- und Branchenspezialisten in Zukunft immer mehr Dienstleistungen outsourcen, um flexibler und kostengünstiger arbeiten zu können. Das begünstigt das Entstehen schlanker regionaler Dienstleister, die Lok-, Waggon- und Personalservices aller Art anbieten.

Die Staatsbahnen müssen eine Doppelstrategie verfolgen

Die Entwicklung vom Regional- zum Langstreckenverkehr sowie der stetig wachsende Kostendruck verlangen von den integrierten Staatsbahnen, zweigleisig in die Zukunft zu fahren. Einerseits müssen sie im nationalen Kerngeschäft ihre Kapazitäten weiter nach unten anpassen - die Netze müssen fokussiert und die Organisationen schlanker und wettbewerbsfähiger werden. Andererseits müssen die Staatsbahnen im internationalen Geschäft aggressiv vorgehen, weil hier ihre einzige reale Wachstumsoption liegt. Diese beiden Stoßrichtungen verlangen nach ganz unterschiedlichen Geschäftsmodellen.

Um das nationale Kerngeschäft der Staatsbahnen zu sanieren und dauerhaft in der Gewinnzone zu halten, empfiehlt die Mercer-Studie eine Reihe tief greifender Maßnahmen. So muss das nationale Netzwerk konzentriert und optimiert werden. Gleichzeitig ist es unabdingbar, die historisch gewachsenen Strukturen der Bahnunternehmen mit ihren Hierarchien und zahlreichen Verwaltungsfunktionen aufzubrechen. Die stark gewerkschaftlich gebundenen Unternehmen müssen künftig viele Supportfunktionen outsourcen, um ihre Lohnkosten nachhaltig senken zu können. Ein professionelles Asset Management kann den Nutzungsgrad des großen Parks an Rollmaterial, Maschinen und Anlagen deutlich verbessern und dadurch Kosten senken. Und letztendlich muss das Angebot an den Kunden durch kundenorientierte Verkehrsmanager und Key Accounter sowie durch eine klare Strukturierung des Produktangebots und die Einführung eines aktiven Preismanagements verbessert werden.

Parallel zur Restrukturierung des nationalen Kerngeschäfts muss die Internationalisierung als Expansionsstrategie vorangetrieben werden. Die meisten Bahnunternehmen haben bereits erste Schritte in diese Richtung unternommen - angeführt von Railion, die in Dänemark, den Niederlanden und in Italien bereits Tochterunternehmen betreibt und mit einem Marktanteil von knapp 25 Prozent der bedeutendste europäische Anbieter im schienengebundenen Güterverkehr der EU ist. "Die Optionen zur Internationalisierung sind vielfältig", so Bahnexperte D'Incà. " Die beste Aussicht auf nachhaltigen Erfolg haben Ansätze, die sich auf bestimmte Transportströme und Kundensegmente ausrichten und die eigenen Stärken und Schwächen berücksichtigen."

Wichtig ist, dass die Player mit internationalen Ambitionen schnell handeln. Vor allem die lukrativen Korridore müssen schnellstmöglich besetzt werden. "Die Weichen für die neue Wettbewerbslandschaft werden in den nächsten drei bis fünf Jahren gestellt", so Mercer-Berater Mosimann.

Optionen für die Internationalisierung

Merger & Acquisitions

Mit einem "Big Bang"-Ansatz kann schnell internationale Präsenz als Netzwerkanbieter aufgebaut werden. Er birgt jedoch auch die größten Risiken, da hohe Investitionen notwendig sind, viel Management-Attention gebunden wird und die Akquisitionskandidaten mit relevanter Größe andere ehemalige Staatsbahnen sind. Diese haben ein generalistisches Geschäftsmodell, das restrukturiert werden muss. In diesem Zusammenhang wird eine Integration extrem komplex und schwierig, wenn nicht gar unmöglich.

Allianznetzwerke

Ein weniger aggressiver Ansatz ist der Aufbau eines europaweiten Netzwerks von Allianzen und Joint Ventures. Solche Allianzen sind weniger kostenintensiv, haben sich in der Vergangenheit jedoch häufig auch als relativ zerbrechlich herausgestellt. Die Interessen verschiedener Partner - insbesondere bei mehreren Bahnen - lassen sich mittelfristig nicht vereinen. Kooperationen können daher allenfalls der Abrundung einer Netzcarrier-Strategie dienen.

Open Access

Der wohl am schnellsten zu realisierende Ansatz zur Internationalisierung ist das Geschäftsmodell des schlanken Korridorspezialisten im Open Access. Diese Strategie wird von den meisten New Entrants verfolgt. Dabei ist es wichtig, ein Low-Cost-Geschäftsmodell zu betreiben und rasch vorzugehen, um sich die führende Position auf einem Korridor zu sichern. Deutlich kostenintensiver und zeitaufwändiger ist der Aufbau von regionalen Feeder-Netzwerken im Open Access. Sie sind jedoch nur in starken Wirtschaftsregionen sinnvoll, in denen der regionale Anbieter den Kunden ein ungenügendes Angebot zur Verfügung stellt.

Railports

Eigene Sammel- und Verteilbahnhöfe sind ein relativ günstiger Weg, um die Verbindung von Schiene und Straße herzustellen. Ein weiterer Vorteil dieser Alternative besteht darin, dass lokale Spediteure mit bestehenden Kundenbeziehungen als Partner in die Gesamtlösung integriert werden können. Ein rascher Aufbau der Vertriebsorganisation im Ausland ist ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Internationalisierung. In Gebieten mit sehr hohem Verkehrsaufkommen haben Railports allerdings strukturelle Nachteile gegenüber einem Wagenladungsnetzwerk.

Kombinierter Verkehr (KV)

Die Vorwärtsintegration der Güterbahn in Richtung KV-Operateur ist das wohl am stärksten wachsende Segment und eine viel versprechende Strategie. Allerdings kann der fehlende Wettbewerb bei der Traktion zu höheren Kosten, einer Verschlechterung der Qualität und damit mittelfristig zu einem Wettbewerbsnachteil für den bahneigenen Operator führen.

Bahnspedition

Durch das Angebot exzellenter Bahnspeditionslösungen können in bestimmten Branchen wie in der chemischen oder der Automobilindustrie Kunden auch im Ausland gewonnen werden. Die Herausforderung besteht darin, attraktive Projekte zu akquirieren, um kosteneffiziente Produktionssysteme und damit profitable Geschäfte aufzubauen.

Mercer Management Consulting ist Teil von Mercer Inc., New York, einer der führenden internationalen Unternehmensberatungen mit 190 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar. Die Büros in München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg, Hannover und Zürich tragen mit 545 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei.

Pierre Deraed | presseportal
Weitere Informationen:
http://www.mercermc.de

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