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Mercer-Studie zum Offshoring / Erfolgsfaktoren für die Automobilentwicklung in Niedriglohnländern

20.06.2006
  • Verlagerung von Entwicklungsaktivitäten in Niedriglohnländer bringt Kosteneinsparungen von bis zu 30 Prozent
  • Offshore-Engineering wächst bis 2015 auf das Siebenfache
  • Viele Unternehmen erhöhen Offshore-Quote im Engineering; Potenziale sind bei weitem nicht ausgeschöpft
  • Offshore-Geschäftsmodell, Partnerwahl und Gestaltung der operativen Zusammenarbeit sind Erfolgsfaktoren

Die Verlagerung von Entwicklungsaktivitäten in Niedriglohnländer - das so genannte Offshoring - ermöglicht deutliche Kostensenkungen. Eine aktuelle Studie von Mercer Management Consulting zur Automobilindustrie zeigt, dass je nach Fahrzeugmodul, Entwicklungsleistung und Zielland die Kosten um 20 bis 30 Prozent reduziert werden können. Vor allem in Osteuropa, insbesondere in Polen, Tschechien und Ungarn, sowie in Indien lassen sich die Entwicklungskosten überdurchschnittlich senken. Automobilzulieferer und Engineering-Dienstleister lassen bereits heute in Niedriglohnländern entwickeln. Die zurzeit noch geringen Offshore-Quoten im Engineering von unter einem Prozent werden je nach Leistungsfeld auf bis zu 40 Prozent steigen. Schlüssel zu einem erfolgreichen Offshore-Engineering sind die passende Strategie, die Auswahl geeigneter Partner und vor allem die Gestaltung der operativen Zusammenarbeit.

Die Automobilindustrie hat in Deutschland im Jahr 2005 ca. 16 Milliarden Euro für Forschung und Entwicklung (FuE) aufgewendet. Mit einem Anteil am Umsatz von knapp sieben Prozent ist die Automobilindustrie äußerst FuE-intensiv. In den deutschen Entwicklungsabteilungen der Automobilhersteller, -zulieferer und Engineering-Dienstleister arbeiten rund 85.000 Beschäftigte. Deutschland ist mit einem Anteil von 25 Prozent am weltweiten Automobilentwicklungsaufwand Spitzenreiter vor Japan und den USA. Das Engineering spielt demnach nicht nur für die einzelnen Unternehmen eine wichtige Rolle, sondern ist auch für Beschäftigung und Sicherung des Standorts Deutschland von großer Bedeutung.

Deutsche Entwicklungsstandorte unter großem Kostendruck

Die Entwicklungsleistungen am Standort Deutschland geraten immer weiter unter Kostendruck. Die Automobilhersteller machen im Engineering klare Vorgaben zur Kostensenkung, haben volle Transparenz über die Stundensätze und geben bereits Zielquoten für Offshore-Engineering vor. So lassen sich Engineering-Stunden in Indien um bis zu 70 Prozent günstiger als in Deutschland einkaufen. Selbst unter Berücksichtigung zusätzlicher Kosten für Ausbildung, Management (Overhead), Koordination und geringerer Produktivität ergibt sich immer noch ein Kostenvorteil von bis zu 30 Prozent. "Der Druck auf die Kosten deutscher Entwicklungsstandorte ist immens", sagt Christian Kleinhans, Partner und Automobilexperte von Mercer Management Consulting. "Es gibt mittlerweile Entwicklungsleistungen, die sich nur an Low-Cost-Standorten zu wirklich wettbewerbsfähigen Kosten erbringen lassen." An einem Entwicklungsstandort wie Indien wird häufig sieben Tage die Woche und 24 Stunden am Tag im Mehrschichtbetrieb gearbeitet. Damit lassen sich deutlich kürzere Entwicklungszeiten anbieten.

Starker Anstieg der Offshore-Quoten für Entwicklungsleistungen geplant

Für die Hälfte der im Rahmen der Studie befragten 30 Experten bei Automobilherstellern, -zulieferern und Engineering-Dienstleistern spielt Offshoring heute schon eine wichtige Rolle. Bei einem Drittel der Unternehmen gibt es bereits Offshoring-Initiativen im Engineering. "Erfolgreiche Automobilzulieferer und Engineering-Dienstleister werden künftig Offshore-Quoten zwischen fünf Prozent bei Konstruktionsleistungen und 40 Prozent bei Berechnungs- und Simulationsleistungen erreichen", so Kleinhans. Damit versiebenfacht sich das Offshore-Volumen weltweit von heute 600 Millionen Euro auf rund 4,5 Milliarden Euro im Jahr 2015. Dies entspricht im Jahr 2015 einem Anteil von fünf Prozent am weltweiten FuE-Aufwand der Automobilindustrie. Während Offshoring bei den eigenen Entwicklungskapazitäten der Automobilhersteller auch künftig nur eine geringe Bedeutung hat, erhöhen Zulieferer ihren Offshore-Anteil auf bis zu fünf Prozent des gesamten FuE-Aufwands. Engineering-Dienstleister erzielen Offshore-Quoten von 15 Prozent und mehr. Vor diesem Hintergrund hat beispielsweise die deutsche IVM Automotive, ein Fahrzeugintegrator und Komplettanbieter von Engineering-Dienstleistungen, gerade eine Partnerschaft mit Quantech Global Services in Indien verkündet.

Hohe Offshore-Quoten sind heute bei Berechnung und Simulation sinnvoll. Typische Offshore-Leistungen sind beispielsweise Finite-Elemente-Analysen, die Erstellung von Berechnungsmodellen sowie Statik- und Beanspruchungsanalysen. Aber auch die stark wachsenden Entwicklungsaufgaben rund um die Bereiche Elektrik und Elektronik gehören dazu. Im Rahmen der Steuergeräteentwicklung lassen sich zum Beispiel Software-Kodierung, die Konstruktion von Hardware sowie der Aufbau und Test ganzer Baugruppen verlagern. CAD-Modellierung, Routing und Packaging als Aufgaben der Elektrikintegration sind weitere Beispiele. Geeignet sind außerdem Detailkonstruktion sowie Muster- und Prototypenbau.

Barrieren für das Offshoring in der Automobilentwicklung

Die Qualifikation der Ingenieure ist in vielen Niedriglohnländern hervorragend. Aufgrund der stark gestiegenen Nachfrage herrscht jedoch bereits ein Mangel an Ingenieuren, vor allem mit speziellem Automobil-Know-how. Hinzu kommen sprachliche und kulturelle Barrieren in der Zusammenarbeit mit Entwicklern in Osteuropa oder Asien. Umso wichtiger ist es, klare Leistungspakete mit größerem Wiederholcharakter zu schnüren, um diese anhand standardisierter Prozesse längerfristig mit gleichen Partnern abzuwickeln. Zudem sind häufig deutschsprachige Mitarbeiter des Partners vor Ort erforderlich.

Die Auslastung vorhandener Personalkapazitäten in den Entwicklungsstammhäusern hat jedoch in der Regel Priorität und wird so zur entscheidenden Barriere für Offshoring. Bei den Mitarbeitern stoßen Offshoring-Initiativen eher auf Widerstand, da zusätzlicher Koordinationsaufwand entsteht, die intern etablierte Zusammenarbeit "gestört" wird und Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes aufkommt. Zudem steigt das Risiko des Know-how-Abflusses. Deshalb kommt der Leistungs- und Partnerauswahl entscheidende Bedeutung zu. Insbesondere Entwicklungsleistungen, die nicht zu den zukünftigen Kernkompetenzen gehören und im Wettbewerb nicht differenzierend sind, eignen sich für ein Offshoring an externe Partner.

Leitlinien für erfolgreiche Offshoring-Initiativen in der Automobilentwicklung

Wenngleich der Entwicklungsumfang in Deutschland insgesamt stagniert, sichert Offshoring auch hierzulande Arbeitsplätze, da sich mit einem gesunden Mix aus Onshore und Offshore die Wettbewerbsfähigkeit als Ganzes steigern lässt. Dies schafft neuen Freiraum für innovative Aufgaben in den Entwicklungsstammhäusern. "Erfolgsentscheidend ist die Wahl des richtigen Offshore-Geschäftsmodells und konsequentes Handeln, um jetzt nicht den Anschluss zu verlieren", stellt Kleinhans fest.

Offshore-Engineering sollte nicht nur dem Zwang zur Kostensenkung folgen, sondern strategisch motiviert und in die Wertschöpfungs- und Beschaffungsstrategie integriert sein. Dazu sind die strategischen Ziele festzusetzen, geeignete Leistungen anhand definierter Kriterien auszuwählen, die Standort- und Partnerwahl vorzunehmen sowie die operative Zusammenarbeit zwischen Offshore- und Onshore-Standort(en) zu gestalten.

Als Offshore-Geschäftsmodell bietet sich vor allem für Automobilhersteller und auch für Automobilzulieferer an, einen Engineering-Dienstleister in Deutschland als Schnittstelle zu Offshore-Engineering-Partnern einzusetzen. Engineering-Dienstleister müssen deshalb zukünftig über entsprechende Leistungsangebote und ein Offshore-Geschäftsmodell verfügen. Wichtig ist es, sich offshore Entwicklungsressourcen vertraglich zu reservieren, um Lerneffekte aus der Zusammenarbeit zu sichern. Zusätzlich können Automobilzulieferer und Engineering-Dienstleister auch eigene Offshore-Entwicklungsstandorte betreiben. Offshoring, das auf Einzelprojekten basiert, bringt aufgrund erhöhter Einmalaufwendungen und Anlaufkosten nicht die erwarteten Kostensenkungen.

Je Leistungsfeld im Engineering sind Kerneigenleistungen und Eigenleistungstiefe zu definieren. Bei Offshoring-Initiativen gilt es, neben geeigneten Ländern vor allem regionale Standortvorteile und regionale Preisunterschiede zu identifizieren - bis hin zu einem kritischen Hinterfragen des Netto-Kostenvorteils, also unter Berücksichtigung sämtlicher Zusatzaufwendungen für Mitarbeiterqualifizierung, Koordination und Management. Hinzu kommen Einmalaufwendungen (etwa für Standort- und Partnersuche, Verhandlung, Contracting) und Anlaufkosten, die durch Ineffizienz und notwendige Lerneffekte verursacht werden (zum Beispiel zusätzliche Maßnahmen und Ressourcen für die Qualitätssicherung und Projektkoordination).

Intern sind auf Offshore-Projektabwicklung spezialisierte Know-how-Träger als Projektkoordinatoren aufzubauen, die vor allem an der Schnittstelle zwischen Kunde, internen Ressourcen im Entwicklungsstammhaus und Offshore-Einheiten koordinieren. Damit einher gehen längerfristige Engagements in Zielländern in Form von Partnerschaften in Niedriglohnländern bis hin zu einem Netzwerk aus eigenen, weltweit verteilten Entwicklungsstandorten. Auf der operativen Ebene bedarf es der Durchgängigkeit der Prozessverantwortung und standardisierter Prozesse über Ländergrenzen oder Kontinente hinweg. IT-Infrastruktur und Kommunikationsstandards sind aufeinander abzustimmen, damit Daten ohne Reibungsverluste ausgetauscht werden können. "Eine frühzeitige Einbindung der Entscheidungsträger und Mitarbeiter ermöglicht eine offene Kommunikation, die interne Veränderungsbarrieren überwindet", fasst Kleinhans zusammen.

Handlungsempfehlungen für Offshore-Initiativen in der Automobilentwicklung

1. Offshoring als strategischen Beitrag zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Automobilentwicklung betrachten.

2. Das Offshore-Engineering in die längerfristigen Wertschöpfungs- und Beschaffungsentscheidungen der Entwicklung einbetten.

3. Offshoring-Initiativen als systematischen Strategie- und Veränderungsprozess verstehen, um Potenziale erfolgreich zu erschließen.

4. Kostensenkungspotenziale spezifisch nach Fahrzeugmodulen, Entwicklungsleistungen und Kostenblöcken identifizieren, inklusive der Opportunitätskosten.

5. Eine "Offshoring-Roadmap" der Entwicklung erstellen, die sämtliche Treiber und Restriktionen berücksichtigt.

6. Zielgerichtet die geeigneten Partner und eigenen Mitarbeiter als "Offshoring-Manager" auswählen sowie gegebenenfalls längerfristige Partnerschaften aufbauen.

7. Die operative Zusammenarbeit sowie die unternehmensübergreifende Integration der Prozesse und Systeme effizient gestalten.

8. Die Entscheidungsträger und Mitarbeiter frühzeitig bei Kommunikation und Change Management einbinden.

Mercer Management Consulting ist Teil von Mercer Inc., New York, einer der führenden internationalen Unternehmensberatungen mit 190 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 3,8 Milliarden US-Dollar. Die Büros in München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg, Hannover und Zürich tragen mit 545 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei.

Pierre Deraëd | presseportal
Weitere Informationen:
http://www.mercermc.de

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