Unfreiwilliger Wechsel von jedem zweiten CEO weltweit

– aktuelle Booz Allen Hamilton Untersuchung

Im deutschsprachigen Raum zwei Drittel aller Wechsel aufgrund mangelnder Leistung oder durch Merger bedingt / Fluktuation pendelt sich auf hohem Niveau von ca. 16% ein / Gesunkenes CEO-Amtsantrittsalter von 46 Jahren / Aufsichtsräte wählen CEOs oft aufgrund falscher Annahmen aus

Weltweit schieden 2005 mehr CEOs aus als je zuvor: Fast jeder siebte CEO, exakt 15,3%, verließ seinen Posten. Seit 1995 stieg die Quote damit um 70%. In Europa sank die Zahl der Wechsel gegenüber dem Vorjahr zwar leicht, erreichte jedoch mit ebenfalls 15,3% den zweithöchsten Wert seit 1995.

Dramatisch gestiegen ist der Anteil der CEOs, die aufgrund mangelnder Leistung gehen mussten. Im deutschsprachigen Raum erfolgte im vergangenen Jahr rund jeder zweite Wechsel (52%) aus diesem Grund. Weltweit ging ein Drittel der CEOs, die den Posten räumten, deswegen. Insgesamt haben sich performancebedingte Abgänge global damit von 1995 bis 2005 mehr als vervierfacht. Rechnet man die Merger-bedingte Fluktuation hinzu, so erfolgt weltweit rund jedes zweite Amtsende unfreiwillig, im deutschsprachigen Raum sind es sogar 69%. Dies belegt eine Studie der international führenden Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton, die jetzt zum fünften Mal präsentiert wird. Sie lässt einerseits Rückschlüsse auf Karrierewege von CEOs zu und gibt zudem Hinweise, wie Unternehmen erfolgreich die Nachfolge an der Spitze regeln können.

Die ’neue Normalität’: Fluktuationsrate spielt sich auf hohem Niveau ein

„Wesentliche Ursachen für die hohe Fluktuation liegen in Governance-Regelungen, die zunehmend greifen, sowie einer stärkeren Leistungsorientierung.“, erklärt Dr. Klaus-Peter Gushurst, Sprecher und Managing Partner von Booz Allen Hamilton für den deutschsprachigen Raum. Der Scheitelpunkt der Welle sei zwar überschritten, aber das sei kein Grund, sich zurück zu lehnen: „Die weltweite Fluktuationsquote pendelt sich in den kommenden Jahren bei 16% ein. Hiervon wird der performancebedingte Wechsel mindestens ein Drittel ausmachen. Das ist die ’neue Normalität’“, prognostiziert Gushurst und ergänzt: „Die Zeiten des Vorstandsvorsitzenden auf Lebenszeit sind endgültig vorbei.“

Konsolidierung von Branchen beschleunigt Wechsel

Die CEO-Fluktuation divergiert in den unterschiedlichen Branchen. 2005 fanden im deutschsprachigen Raum in den Bereichen Telekommunikation (17%) und IT (16%) die meisten Veränderungen statt, gefolgt von Konsumgüter, Consumer Discretionary (Freizeit- und Reisegüter etc.) und Industrie (alle 11%).

2004 standen in den Branchen Industrie und Materials (beide 24%) die wackligsten Stühle. Diese Volatilität bildet die Dynamik in der Konsolidierung bestimmter Branchen ab.

„Insider“ performen langfristig besser als „Outsider“

Interessant ist eine Betrachtung der Performance der beiden Gruppen: „Outsider“, also extern rekrutierte Vorstandsvorsitzende, vs. „Insider“, aus dem eigenen Unternehmen an die Spitze gelangte CEOs. Booz Allen Hamilton untersucht hier die Leistung getrennt nach erster und zweiter Halbzeit der Amtszeit. Die Messgröße: der Median des regional bereinigten jährlichen Total Shareholder Return aller untersuchten Jahre zwischen 1995 und 2005. Danach erreichen Outsider im Median 8,6%, Insider dagegen 2,2%. In der ersten Hälfte liegen damit die Outsider um 6,4 Prozentpunkte vorn. Genau umgekehrt verhält es sich in der zweiten Halbzeit: Hier schlagen Insider die Outsider. „Externe werden oft an Bord geholt, um Unternehmen aus der Krise zu führen. Sie sind daher bestrebt, Investoren und Stakeholdern schnell Ergebnisse zu liefern. Auf lange Sicht zeigt sich jedoch: CEOs, die das Unternehmen aus eigener, langjähriger Erfahrung kennen, performen langfristig besser“, betont Klaus-Peter Gushurst.

Auswahl eines CEO erfolgt oft auf Basis ungeprüfter Klischees

Der Anteil CEOs mit ’Amtserfahrung’ stieg von 5% (1995) auf 13% (2005). Offenbar verspricht man sich von erfahrenen Unternehmenslenkern deutliche Vorteile. Dabei erbrachten diese global betrachtet nur in einem von acht Jahren eine höhere Leistung als unerfahrene CEOs. Im Gesamtdurchschnitt aller Jahre schneiden ’geübte’ Vorstandsvorsitzende 0,2 Prozentpunkte schlechter ab; beim Dreijahresschnitt im deutschsprachigen Raum von 2003 bis 2005 sogar 8,2 Prozentpunkte.

Ein zweites Klischee betrifft das Abwerben von CEOs von einem anderen Konzern. Ihr Anteil verdreifachte sich seit 1995 auf rund 5% aller Wechsel in 2005. Dass dieses wirklich Vorteile mit sich bringt, lässt sich statistisch nicht belegen. Vermutlich beruht dies auf der Annahme, CEO sei eine geradezu ’genetische Disposition’. Es ist daher kritisch zu hinterfragen, ob der Kandidat die Branche, in die er als CEO wechseln soll, ausreichend kennt.

Unternehmenslenker scheiden immer jünger aus

Im deutschsprachigen Raum sinkt das Durchschnittsalter von CEOs, die ihren Posten verlassen, deutlich; von 58,6 in 2003 auf 54,9 Jahre in 2005. Dagegen steigt es in Europa leicht an: von 55,1 in 2003 auf 56,2 Jahre in 2005. Ein ähnliches Bild ergibt sich für den Amtsantritt bezogen auf den gleichen Zeitraum: im deutschsprachigen Raum ein Absinken von 52,0 auf 45,8 Jahre, d.h. eine komplett neue Generation gelangt in Deutschland in die Führungsposition.

Vier Grundmuster für die Auswahl eines CEO

Aus der Booz Allen-Studie ergeben sich für Unternehmen, die einen neuen CEO suchen, vier Grundmuster, die die entsprechenden Gremien beachten sollten:

1. Abwerben eines CEOs aus einem anderen Unternehmen Ob sich Performance wirklich verbessert, ist nicht garantiert – aber Vergütungskosten steigen sicher

2. Einen CEO-unerfahrenen Kandidaten von extern hereinholen Performance verbessert sich nur in ersten fünf Jahren

3. Einen ehemaligen CEO an Bord holen Keine Gewähr, dass sich Performance besser entwickelt als bei CEO-Neuling – voraussichtlich sinkt die Performance eher nach fünf Jahren

4. Einen internen Kandidaten zum CEO küren Performance verbessert sich langfristig – allerdings vermutlich kaum in ersten fünf Jahren.

Klar ist nach Gushurst: Unterschiedliche Aufgaben verlangen unterschiedliche Profile. Langfristig sollten Aufsichtsräte daher klären, welche Aufgaben für welchen Zeitraum anstehen und dann für die einzelnen Phasen wie etwa Konsolidierung, Restrukturierung und neues Wachstum bereits von vorneherein über den nächsten CEO nachdenken. Konkret: Die Nachfolge wird über mehrere Vorstandslenker hinweg strategisch geplant. Investoren machen dabei künftig ihren Einfluss noch stärker geltend, damit Aufsichtsräte hier eine aktivere Rolle übernehmen. Für Top-Manager heißt das: CEO ist nicht mehr die Krönung am Ende einer Karriere, sondern kann auch eine Durchgangsstation zum nächsten Spitzenposten bedeuten. In jedem Fall gehört das Klischee vom CEO als Alleinherrscher auf Lebenszeit der Vergangenheit an. CEO-Wechselfälle werden die Wirtschaft stärker prägen.

Zur vorliegenden Untersuchung

Booz Allen Hamilton untersuchte in der Studie „CEO Succession 2005“ die 2.500 weltweit größten börsennotierten Unternehmen sowie die Entlassungsgründe von 383 CEOs. Für den deutschsprachigen Raum wurden ergänzend die 300 größten Unternehmen in dieser Region untersucht. Es flossen sowohl die Performance der Unternehmen zum Zeitpunkt der Ablösung als auch die Art und Weise des Ausscheidens des CEO ein. Aussagen über Trends und Entwicklungen beziehen sich auf die bereits vorgelegten Booz Allen-Studien zu CEO-Ablösungen aus den Jahren 1995, 1998, sowie die jährlichen Studien ab 2000.

Über Booz Allen Hamilton

Mit rund 17.700 Mitarbeitern und Büros auf sechs Kontinenten zählt Booz Allen Hamilton zu den weltweit führenden Strategie- und Technologieberatungen. Das Unternehmen befindet sich im Besitz seiner rund 250 aktiven Partner. Sechs Büros sind im deutschsprachigen Raum: Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, München, Wien und Zürich. Im vergangenen Geschäftsjahr belief sich der Umsatz weltweit auf 3,6 Mrd. US$, im deutschsprachigen Raum auf 205 Mio. Euro.