Studie von Roland Berger Strategy Consultants zeigt, wie erfolgreich wachsende Unternehmen geführt werden

• Überraschend: Führungskräfte stimulieren Wachstum besonders
• Entscheidend: 30 Prozent bevorzugen dezentrale Organisation
• Mangelhaft: Vertrauenskultur zu selten gelebt
• Erschreckend: Rund 30 Prozent der Unternehmen schalten zurück auf Konsolidierung

Wachstum ist Führungssache. Führungsverhalten beschleunigt das Wachstum von Unternehmen deutlich stärker als etwa Betriebsabläufe und Markenpflege. Vor allem klare Visionen, Motivation der Mitarbeiter und konsequente Zielvorgaben können Wachstum und Innovationen ankurbeln. Dies belegt eine Studie von Roland Berger Strategy Consultants, die heute in Düsseldorf vorgestellt wurde. Danach halten 30 Prozent der Befragten eine dezentrale Organisation für besonders wachstumsfördernd, weil sie unternehmerisches Handeln stärkt. Obgleich Kardinaltugenden wie Ehrlichkeit, Respekt und offene, direkte Kommunikation bei Managern als vorbildlich gelten, hapert es in vielen Unternehmen mit der Umsetzung, was das Wachstum spürbar verlangsamt. Und: Nahezu ein Drittel der Unternehmen im deutschsprachigen Raum hat das Wachstumstempo gedrosselt und schaltet gezielt auf Konsolidierung zurück.

Die Studie fußt auf einer Analyse der Wachstumsfaktoren in den 1.700 größten Unternehmen Asiens, Europas und Nordamerikas von 1991 bis 2003. Zudem wurden im Frühjahr 2004 branchenübergreifend Manager von rund 150 mittelgroßen und großen Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zu den wichtigsten Wachstumsfaktoren befragt.

Was Spitzenunternehmen leisten

Profitables Wachstum gilt bei Führungskräften als wichtigste Voraussetzung, um den Unternehmenswert zu steigern. Doch nur 26 Prozent der internationalen Topunternehmen gelang es von 1991 bis 2003, bei Umsatz und Gewinn überdurchschnittlich zuzulegen. Fast die Hälfte (43 Prozent) musste schrumpfende Umsätze und Gewinne hinnehmen. Die wachstums- und gewinnstarken Spitzenunternehmen (Outperformer) weisen signifikant bessere Kennzahlen auf als der Durchschnitt: Ihre Produktivität stieg von 1996 bis 2003 im Jahresmittel um 13,4 Prozent (Welt-Durchschnitt 5,8 Prozent), die Zahl der Mitarbeiter wuchs um 26,5 Prozent (7,9 Prozent), der Cashflow legte um 31,9 Prozent zu (15,3 Prozent).

Wachstumstreiber Unternehmenskultur

In Deutschland, Österreich und Schweiz begründen die meisten Unternehmen ihr zähes Wachstum mit internen Hemmnissen, vor allem kulturellen Faktoren: 31 Prozent geben beispielsweise Risikoscheue, fehlende Motivation oder Inflexibilität an.

„Die klassische Abfolge von Restrukturierung und Wachstum bringt die Unternehmen im globalen Wettbewerb nicht mehr auf Wachstumskurs. Vor allem die Unternehmenskultur zählt“, erläutert Stefan Bötzel, Partner im Kompetenzzentrum Corporate Development (Unternehmensentwicklung) bei Roland Berger Strategy Consultants. „Zwar bekennt sich mehr als die Hälfte der befragten Manager zu Offenheit, Vertrauen, Loyalität und Mitarbeiterorientierung. Und die Mehrheit hält eine Vertrauenskultur für notwendig, um weiter zu wachsen. Doch setzen viele Führungskräfte diese Einsichten leider zu selten um.“

Der Studie zufolge vernachlässigen zahlreiche Unternehmen die „weichen“ Wachstumsfaktoren in der Praxis, obschon 51 Prozent der Manager darin einen zentralen Wachstumsmotor sehen. Vielfach mangelt es in den Firmen beispielsweise an klaren Entscheidungsstrukturen und an Vertrauen, der Informationsfluss gilt als eher dürftig und das Veränderungstempo als schleppend. Zu häufig lassen Führungskräfte im Alltagsgeschäft visionäre Kraft vermissen und versäumen es, die Mitarbeiter gezielt zu motivieren, etwa durch klare Zielvorgaben (Management by Objectives, MbO) und direkte Kommunikation.

Dezentralität: notwendige Bedingung für Wachstum

Rund 30 Prozent der befragten Manager betrachten eine dezentrale Organisation als wichtigste Wachstumsbedingung. Dezentrale Organisationen delegieren Verantwortung, fördern Unternehmertum, erleichtern die Kommunikation und ermöglichen zügige Entscheidungen. Die meisten Manager favorisieren eine dezentrale Gliederung nach Kunden oder Produkten. Dagegen gelten Matrixorganisationen oder funktionale Strukturen als wenig wachstumsfördernd.

Zum Wachstum führen – durch MbO

Viele Unternehmen steuern ihr Wachstum durch Zielvereinbarungen (MbO). Während 40 Prozent aller befragten Firmen ihre Ziele analytisch und strukturiert ableiten, etwa aus Markt- und Wettbewerbsuntersuchungen, legen die Topunternehmen den Schwerpunkt auf persönliche Erfahrung, Risikobereitschaft und Kreativität. Dabei bevorzugen sie flexible Bandbreiten, wogegen mehr als 70 Prozent aller befragten Unternehmen starre Zielgrößen angeben.

Die Spitzenunternehmen setzen ehrgeizige, aber realistische Ziele, die sie meist erreichen oder übertreffen. Dagegen geben 46 Prozent aller untersuchten Firmen an, ambitionierte oder „beinahe zu ambitionierte“ Ziele zu vereinbaren. Lediglich 22 Prozent erreichen diese Vorgaben tatsächlich.

Topunternehmen verzichten auf harte Sanktionen, falls Ziele verfehlt werden. Anders die Mehrzahl aller befragten Unternehmen: 51 Prozent sanktionieren durchschnittlich bis sehr stark, wenn Ziele unerfüllt bleiben. Die Gewinnentwicklung gibt den Spitzenunternehmen Recht: Wie die Studie belegt, sinkt der Gewinn (EBIT) umso deutlicher, je härter die Sanktionen bei nicht erfüllten Zielen ausfallen. Anders formuliert: Zu harte Strafen schwächen die Leistungskraft eines Unternehmens.

Innovationen erfolgreicher vermarkten

57 Prozent der befragten Unternehmen verfolgen eine Innovationsstrategie. Die Outperformer beschränken sich dabei nicht auf Produktinnovationen, sondern erneuern auch stetig ihre Betriebsabläufe, Kundenmanagement oder Geschäftsmodelle. Zudem ziehen sie es vor, Innovationen zügig nachzuahmen, die sich am Markt bereits durchgesetzt haben (Quick follower), anstatt sie vor ihren Wettbewerbern zu verwirklichen (First mover). Sie verkürzen den Weg vom Konzept zum fertigen Produkt und erhöhen somit die Effizienz ihrer Innovationen. Überdies managen die Spitzenunternehmen Innovationen analog zur Gesamtorganisation: dezentral, mit flexiblen Budgets, zügig und pragmatisch. So gelingt es ihnen, Innovationsstrategien zügiger umzusetzen.