Personalmanagement in Call Centern und im Handel

Im Spagat zwischen Servicequalität und Kosteneffizienz – Abschlusstagung zum BMBF-Projekt „FREQUENZ“ am Institut Arbeit und Technik

Der Dienst am Kunden wird immer wichtiger. In Call Centern wie auch im Handel gewinnt die Servicequalität an Bedeutung. Viele Dienstleistungsanbieter haben erkannt, dass es qualifiziertes und motiviertes Personal nicht „zum Nulltarif“ gibt, und kümmern sich verstärkt um bessere Arbeitsorganisation und Personalmanagement. Das zeigen Untersuchungen des Instituts Arbeit und Technik (IAT/Gelsenkirchen) im Projekt „Personalmanagement in Call Centern und im Handel“, dessen Ergebnisse auf einer Fachtagung am 19./20. März in Dortmund vorgestellt wurden. Für das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Projekt wurden in Kooperation mit der Unternehmensberatung B+S (Bonn) Betriebsfallstudien in 18 Call Centern mit insgesamt ca. 3 500 Beschäftigten und vier Einzelhandelsunternehmen durchgeführt.

Sowohl im Handel wie beim Telefondienst in Call Centern ist das Kundenaufkommen starken Schwankungen unterworfen, der Personaleinsatz soll aber möglichst „punktgenau“ danach ausgerichtet werden. Entsprechend hoch sind die Anforderungen an Führungskräfte im Handel, viele Arbeitskräfte mit oft kurzen Arbeitszeiten und unterschiedlichen Aufgaben zu organisieren. Hinzu kommt – nicht nur in Call Centern – der Spagat zwischen Kosteneffizienz und hohem Anspruch nach mehr Kundenorientierung und Dienstleistungsqualität. Wie lässt sich das vereinbaren? Geringe Motivation und eine hohe Fluktuation des Personals stehen einer hohen Dienstleistungsqualität sowohl in Call Centern als auch im Handel entgegen.

Wie die Projektergebnisse zeigen, reichen bei den befragten Call Centern – von Telefonauskunft und Versandhausbestellung bis zu komplexen Diensten bei Versicherungen, Direkt-Banking, EDV-Unterstützung oder Telemarketing – weder die gute Erreichbarkeit ohne Warteschleifen noch eine „freundliche Telefonstimme“ aus, um die Kunden zufrieden zu stellen. Fachliche Kompetenz und Hintergrundwissen werden zur Bearbeitung telefonischer Anfragen ebenso benötigt. Viele Call Center setzten deshalb auf gute Einarbeitung, beschäftigungsbegleitende Qualifizierung und Coaching. Wie die Fallstudien zeigten, sind eine „Kultur der Kennzahlen“ und eingeengte Handlungsspielräume wenig geeignet, hochwertige Dienstleistungen zu erbringen und Mitarbeiter zu motivieren. Vielmehr ist ein mitarbeiterorientierter Führungsstil zu empfehlen.

Der Einzelhandel muss neben den schwankenden Kundenfrequenzen auch starken Wettbewerbsdruck bewältigen. Die Verringerung der Personalkosten steht deshalb häufig an erster Stelle. Aber geringe Entlohnung in aufgesplitteten „Mini-Arbeitsverhältnissen“ – zu eher unattraktiven Arbeitszeiten – ist kaum geeignet, um eine hohe Arbeitszufriedenheit und dauerhafte Personalbindung zu erreichen – und führt zu einem schlechten Image des Handels als Arbeitgeber. Obwohl die Anforderungen insbesondere an die sozialen Kompetenzen der Beschäftigten keineswegs gering sind, werden Professionalität und Flexibilität oft zum „Null-Tarif“ erwartet – und vielfach auch geboten. Erst in einigen Bereichen wird der Beratungs- und Verkaufskompetenz ein hoher Stellenwert beigemessen und die Arbeitsorganisation entsprechend ausgerichtet. Inwieweit dies auch auf Dauer haltbar sein wird, erscheint offen: In dem Maße, wie Frauen auf eine höhere und qualifiziertere Beteiligung am Erwerbsleben drängen, wird auch in den Bereichen, die heute noch in hohem Maße auf kurze Teilzeit und geringfügige Beschäftigung setzen, ein Umdenken einsetzen müssen.

Geringe Motivation einerseits und hohe Fluktuation andererseits stehen einer hohen Dienstleistungsqualität sowohl in Call Centern wie auch im Handel zweifellos entgegen. Gezieltem Personalmanagement wird deshalb zunehmende Bedeutung für die Kundenbindung und den Markterfolg von Unternehmen zugemessen. Eine wesentliche Triebkraft können hierbei auch die sich verändernden Erwartungen der Kundinnen und Kunden entwickeln: Obwohl die Preise im Einzelhandel nach wie vor wichtiger Wettbewerbsfaktor sind, zeigen einige erfolgreiche Unternehmen, dass man Marktanteile im Handel auch durch besseren Service gewinnen kann. Diese ist ohne qualifiziertes und motiviertes Personal aber kaum zu erzielen.

Von daher spricht einiges dafür, dass personalpolitische Strategien, die auf eine längerfristige Bindung des Personals zielen, auch im Dienstleistungsbereich an Bedeutung gewinnen werden. Wenngleich in manchen Bereichen auch Gegentendenzen erkennbar sind, wie etwa eine neue Arbeitsteilung zwischen Unternehmen durch Outsourcing und Kooperationen, so ist doch insgesamt von steigenden Qualifikationsanforderungen im Dienstleistungsbereich auszugehen.

Überdies ist es auch eine Frage der politischen Rahmenbedingungen, in welche Richtung sich die Zukunft der Dienstleistungsarbeit entwickeln wird. Leitbilder einer menschengerechten Arbeitsgestaltung und bildungspolitische Weichenstellungen spielen dabei ebenso eine Rolle wie die künftige Ausgestaltung des Geschlechterverhältnisses. Nicht zuletzt wird sich zumindest mittelfristig durch demographische Verschiebungen die Verfügbarkeit von Arbeitskräften entscheidend verändern, was eine weitere Triebkraft für attraktivere Arbeitsbedingungen sowie größere Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume der Beschäftigten entwickeln könnte.