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Veränderungsmanagement immer wichtiger - Harte Sanierer und mitfühlende Chefs halten sich die Waage

02.02.2004


Das sogenannte Change Management nimmt in den Führungsetagen deutscher, österreichischer und schweizerischer Unternehmen einen steigenden Stellenwert ein. Aktuell gestehen 89 Prozent dem systematischen Umgang mit Veränderung im Unternehmen einen sehr wichtigen bzw. wichtigen Stellenwert zu. Dieser Wert wird bis zum Jahr 2008 auf 97 Prozent steigen. So das Ergebnis einer von Juli bis September 2003 durchgeführten Studie des Beratungsunternehmens Cap Gemini Ernst & Young.

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Die Restruktierung oder Reorganisation wird von 69 Prozent der Befragten als Hauptgrund für Veränderungsmanagement angegeben. Mehr als jeder zweite führt eine neue Unternehmensstrategie als Motivation an. "Die Ergebnisse sind ein deutlicher Spiegel der derzeitigen Wirtschaftssituation", so Martin Claßen von Cap Gemini Ernst & Young. In der Medienlandschaft werden Führungskräfte häufig in zwei entgegenstehenden Rollen eingeteilt: Harte Sanierer und Manager mit dem Gefühl für die Mitarbeiter. Die beiden Lager finden sich auch und zu fast gleichen Teilen im Change Management Prozess. Charakterisiert durch die Einstellungstendenz "Leidensdruck erhöhen - dann passen sich die Mitarbeiter schon an die neue Situation an", gehören 45 Prozent der Manager der ersten Führungsebene zu den ’harten Hunden’. Den anderen Stil, "wir müssen Betroffene zu Beteiligten machen und den Veränderungsprozess aktiv unterstützen", bevorzugen rund 55 Prozent. Betrachtet man die Ergebnisse nach Ländern wird deutlich, dass die deutschen Manager mit mehr als der Hälfte eher die Vertreter der harten Schule sind als Österreicher mit gut einem Drittel.

"Viel zu viele Führungskräfte würden das Instrument Change Management nur einsetzen, um schnell Kosten zu senken und Personal abzubauen. Es dominieren dabei die reinen Sanierer. Mit den Mitarbeitern werden allerdings auch Kunden und Umsätze reduziert, das ist fast immer die Regel. Führt die erste Kostenreduzierung über die gesunkenen Umsätze dann zur nächsten, bestehen ‚gute Chancen’, das Unternehmen Schritt für Schritt komplett zu liquidieren. Ein prägnantes Beispiel hierfür war in den 90er Jahren die Digital Equipment Corporation. Den Wechsel von der proprietären VAX-Architektur zu UNIX, PC-Netzen und Microsoft-Anwendungen hat DEC trotz zukunftsweisender Ansätze wie den Alpha-Prozessor oder voll OSI-kompatibler Netzwerkarchitekturen nicht mehr hinbekommen. Der Rückbau des Unternehmens in einer Verkleinerungswelle nach der anderen führte maßgeblich zum Verlust der Marktanteile. Die Reste von DEC wurden dann von Compaq übernommen, das dann selbst durch die ’Fusion’ mit Hewlett-Packard zum Anwendungsfall von Change Management wurde", schreibt der Unternehmensberater Ralf Sürtenich in einem Beitrag für das Fachmagazin „Competence Report“ des Call Center-Dienstleisters SITEL. Nicht nur die Bereitschaft des Einzelnen müsse man fördern, an Veränderungen positiv teilzunehmen, sondern diese Dynamik sollte ein integraler Teil der Unternehmenskultur sein. „Der Personalabbau, so schön er sich zunächst mal buchhalterisch niederschlägt, ist das schlechteste und letzte Mittel, Veränderungen durchzuführen, und im Grunde Zeugnis des Versagens der Unternehmensführung“, kritisiert Sürtenich. Das belegen auch die Ergebnisse der Umfrage: Erfolgreich sind Veränderungsprozesse im Unternehmen, wenn realistische, klare Visionen bzw. Ziele existieren und entsprechend kommuniziert werden. Für rund 45 Prozent der befragten Change Manager war dies ein positiver Faktor. Auch Einsatz und Glaubwürdigkeit des Top-Managements tragen zum Erfolg bei, meinen 38 Prozent. Ähnliche große Erfolgsfaktoren sind ’effektives Stakeholder Management’ und ’offene Kommunikation innerhalb des Projekts und gegenüber anderen Projekten’. Noch erfolgreicher hingegen hätten sie sein können, wenn sie mehr Personal zur Verfügung gehabt hätten: Davon sind 22 Prozent der Change-Experten überzeugt.

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